一舍一取的聪明哲学

北京大学光华管理学院副院长张维迎教授说：“面条应该给最喜欢吃面条的人，米饭应该给最喜欢吃米饭的人。不能让喜欢吃面条的人吃米饭、喜欢吃米饭的人吃面条。”
“如果开思真的拥有很多优势，TCL怎么舍得放弃？”在金蝶宣布要并购开思之后，这个问题困惑着好多人。
有人说，开思对于TCL来说，是鸡肋；也有人说，TCL当初并购开思，是个失败；还有人说，卖了开思的TCL总算能睡个安稳觉了。
所有这些，袁信诚觉得很刺耳。
作为开思的董事长，袁信诚早就料到，一旦转售TCL在开思的股份，势必招致不少猜测、指责和嘲笑。但从大局出发，他还是从1999年就开始替开思寻找新的股东。
“仅仅两年就要卖掉”的事实，似乎多少透露出一丝并购失败的信息。然而袁信诚却并不认为当初的并购是失败的。
1997年TCL决定上一套预算为6000万元的信息化系统时，开思在国内已经小有名气，TCL主动找上了门。在开思获知TCL对系统的投资计划时，非常兴奋。毕竟，那时大多数中国企业还认识不到信息化的重要意义，很多人不懂得ERP，更不舍得花钱上ERP，TCL作为国内家电领头企业，早早认识到信息化的作用并马上进入到实施阶段，开思当然不会放弃这个大客户。
多轮谈判过后，事情发生了戏剧性的转变，双方从买系统、卖系统这样一个简单的交易关系转变为TCL收购开思、开思帮助其上系统这样一个大合并结局。
对于TCL来说，首次大规模实施管理信息化，心中没底，“所有的系统都是别人设计的，如何保证信息的保密性、安全性？”如此担忧、疑问，很正常。用TCL的说法是：“我想吃饭，就办个餐馆；我想用软件，就收购一个软件公司。”既然如此，不如把开思收购过来，一家人自然好办事，不仅保证了信息的安全性，未来的实施、服务工作也更有保障。另外，那时TCL也打算进军IT领域，“软件、硬件都想尝试一下”，遂决定收购开思。
听到TCL的并购计划，开思起初觉得有点意外，但随即为之感到兴奋。虽然当时开思在国内ERP领域已经小有名气，但资金周转不利一直是限制其发展的最大障碍。TCL资金实力雄厚，并入其中，资金压力消解了不说，未来发展也有了保证，开思当即同意被并购。
整个收购过程因为双方的“情投意合”，进展很顺利。两个月后，开思成了TCL的一部分。开思根据后来缩减预算的新方案给TCL 设计了部分模块，上了几个系统，TCL还算满意。
但是后来6000万元的投资一下子减到了2000万元，开思想借TCL雄厚资金壮大自己的愿望并没有得到实现。TCL则认为自己并非舍不得花钱，而是他们发现软件企业并非他们所想像的那样容易介入，管理方式、管理理念的不同，使TCL与开思产生了越来越厚的隔膜。
开思想要的是钱，他们要靠钱去打市场、铺渠道、搞研发，而TCL想要的是开思在软件行业的经验和进军软件领域带来的效益。“道”不同，各方每向自己的既定目标靠近一步，就意味着与对方的目标更远一步。
在之后的几年里，TCL前前后后一共“免息借给”开思1350万元，可开思的账面却并未因此好看起来。更严重的是，开思一旦“断粮”，马上就活不下去了。TCL也纳闷：钱到底花哪儿去了？
对待这样的抱怨，开思则认为自己并没有乱花钱，钱都投入到了项目的实施和新技术的研发之中。“ERP系统的营销、回款与硬件销售不同，签合同的时候通常只能拿到所有款项的30%，另外70%都是在实施服务过程中分期获得的，充裕的资金周转非常重要。而研发新产品Teems非常费钱，据说用友研发NC投入大量的人力财力，耗资近1亿元，而我们却只用了1000多万元，已经很省了；但对于擅长家电行业的TCL来说，这些钱已经非常多了，他们不知道我们新产品的价值在哪里。”刚刚提升为开思副总裁的技术元老石宏峰告诉记者。
TCL方面也开始意识到，管理一家软件公司对它来说也并非易事。 在2001年12月28日的新闻发布会上，袁信诚言辞诚恳地对记者说：“我这个董事‘不懂事’，我是真的不懂软件企业应该怎么搞。”这话听起来，有点心酸，也有些无奈。即便这样，开思的业绩在被并购的三年里，仍以每年翻一番的速度发展着。但是，TCL却没有继续持有兼并开思时的初衷，因为事实告诉他们，没有专业的知识背景、技术背景，管理开思这样的软件企业，对他们来说是个难题。
“我们也知道开思有一支强有力的技术队伍，但他们太关注技术研发了，忽略了对市场需求的研究，和TCL的经营风格差距太大。既然是这样，最聪明的办法是选择放弃。”袁信诚这样说。他还引用了世界著名管理学之父德鲁克的那句话：“一定要让自家的后院变成别人的前庭。”“既然我们不具备某方面的长处，不如让专业化的公司来做。”
专业化的公司自然是像金蝶这样的懂得ERP业务的软件企业。
发布会上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授深有感触地说：“面条应该给最喜欢吃面条的人，米饭应该给最喜欢吃米饭的人。不能让喜欢吃面条的人吃米饭、喜欢吃米饭的人吃面条。对于TCL来讲，要集中精力做自己最擅长的事；对金蝶来讲，能够把在别人手里不值钱的东西，变成自己最值钱的东西，这是他们核心竞争力的体现。”
在金蝶与TCL股权转让协议书上签字时，袁信诚显得有些激动。他说：“这四年，对于开思，TCL费了不少心，我本人也花费了大量精力，我很爱开思这个企业、这个集体。但是，我们对于开思的支持主要是在经济方面的，对于开思产品的市场宣传、推广、销售方面，TCL确实没有经验，我们在专业上确实不如金蝶，开思和他们的合作会更适合。”
金蝶用1350万元购得了开思90%的股份，其中一半采用换股的方式。当记者听说“换股”是李东生的建议时，很自然地做出“TCL因急于卖掉开思而做出让步”的猜测，袁信诚否定了记者的看法。“TCL很看好开思的未来。相信金蝶会利用其成熟、庞大的销售渠道，对开思做出很好的指导和补充；同时在TCL与金蝶K/3项目的合作中，也了解到金蝶的实力和做事风范，对于金蝶的未来，TCL同样很有信心。正因为这样，TCL才愿意通过换股的方式，持有金蝶的股票。几百万元对于年营业额200亿元的TCL来说实在不算什么，我们看好的是他们的未来。”
一舍一取，皆可看出越来越成熟的国内企业已经认识到了专业化的意义。正如张维迎所说：“过去的中国没有品牌。中国在每一个行业都没有强手，所以去任何一个地方都可以赚一点钱，未来这样的机会会越来越少。任何一个企业，无论企业家多么优秀，也不可能在每一个战场上都和世界级的强手进行竞争。一个企业，你必须知道自己能够干什么，能够干好什么。TCL忍痛割爱，非常聪明。”

 
最难控制的风险

徐少春坦言：“管理层与技术骨干的稳定是并购中最困难的事。”
在此次并购中，金蝶徐少春的领导风格被业界形容为越来越“硬朗”，对于并购开思的种种议论，徐少春并没急着澄清。他只认定一点：金蝶与开思的业务是互补的，并购不是一个简单的加强。他说：“世界上成功的并购都是战略性并购。也就是被并购公司的业务会成为并购公司未来战略中很重要的组成部分，这样的并购多数是成功的。”他相信，金蝶对开思的并购一定会是成功的案例。用徐少春的话说：“金蝶和开思就好像两块磁铁，一旦吸上，分开是不可能的。”
对此，业内人没有异议，就连它的竞争对手用友也认为，就金蝶的立场看，这步棋走得漂亮。
但是否真能如徐少春所说，此举将改变ERP的市场格局，还有待时间检验。
一位业内人士指出，就Teems本身而言，还没有形成完整的产品，虽然杭州卷烟厂已经购买了全套Teems系统，但只是其中的一些模块已运用实施，而非整个系统的演练，效果究竟如何，现在无法得出结论。而徐少春凭借其“慧眼”挖掘出的开思的未来潜力，也并非毫无风险，同样面临成功、失败两种可能。
徐少春将此次并购的目标锁定得更高，金蝶在 与国内外大公司开展一系列战略合作的基础上，未来将与SAP、Oracle这样的国外大公司一拼高下。
很多人笑话 “金蝶将与SAP竞争” 是徐少春不自量力的“豪言壮语”时，并不了解徐少春的苦心，其实这也是徐少春急急忙忙并购开思的真正动力。开思给予徐少春的，除了技术、产品、人才、经验，更重要的是信心。
开思并入金蝶之后，徐少春做了两件事：一是为开思公司注入资金1000万元，作为Teems产品的研发投入;二是把原金蝶集团副总裁徐文辉调任为开思公司总裁，把原开思公司副总经理吴强调到金蝶控股任副总裁，开思的所有人员，均提高了工资。
徐少春还亲自出马，三次去开思找骨干员工谈话，对于执意离开开思的员工，“做了真诚的挽留”。
“软件公司最重要的是人。所以软件公司并购的难度更大。”徐文辉告诉记者。徐少春也坦言：“管理层与技术骨干的稳定是并购中最困难的事，好在现在已经解决了。”
当初TCL收购开思后，曾经造成了一批人才的流失，“分家”的格局一度也削减了开思的实力；此次金蝶并购开思，徐少春最怕的是同样的不幸再度上演。
一旦涉及到人的问题，并购风险凸显。
在谈到并购的难点时，徐少春也认为：“彼此的信任是最难的。两个人的沟通尚且不是一朝一夕，更何况两个企业。”徐少春也怕开思被金蝶绑住手脚，他要的是开思的创造力、战斗力而决不是“俯首称臣”。他说：“金蝶的文化，就是包容性强、创新力强。开思的Teems和金蝶的K/3是金蝶的两条腿，哪一条短了都不行。”
如何在业务整合和运作独立之间找到巧妙的平衡点，也是金蝶与开思谈判的焦点。双方都表示：今天的成果是建立在双方的信任和智慧的基础上的，无论是双方领导人的互换，还是开思的独立经营，都是双方经过多次沟通后彼此适度让步的结果。虽然表面看起来波澜不惊，但如何把握一个原本不属于自己的企业，是金蝶面临的新考验。