随着中国企业“走出去”战略的实施，近几年，海尔、中石油、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购。特别是2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界第三大PC厂商之列的举动，更是掀起了中国企业海外并购高潮。面对中国企业海外并购热潮，我们在感到欣慰的同时，也有必要对中国企业的这种连续打破并购纪录的海外收购行为进行冷静地思考。

    一、中国企业海外并购面临的问题

    并购可以扩大企业的规模，是一种快速扩张，赢得超常规发展的有效手段，是中国企业走向国际化的捷径，但是，企业海外并购，如果不尊重资本优化组合的规律，运作不当，并购不仅达不到预想的目的，而且可能给企业、给国家经济造成巨大损失。

    在海外并购中，企业面临的跨国风险和问题主要是：

    （一）战略问题。并购的目的是为了企业的发展和资本增值，明确合理的战略目标对于企业的长远发展至关重要，目前，我国相当多的企业“走出去”还缺乏具体明确的发展目标和规划，特别是实施海外并购的国内企业大部分是国有企业，处于体制、政绩等方面的原因考虑，国有企业在做出并购决策过程中可能更多注重在任期内完成并购，而对其他问题考虑较少，再加上国际投资经验匮乏，并购目的性模糊，缺乏战略发展目标，违背经济规律搞形式主义等，最终很容易出现事与愿违的局面。

    （二）资金问题。跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，有的甚至是自身举步维艰。比如作为国内企业“走出去”最大资金后盾的中国进出口银行，其自身的风险防范能力仍存在着外部政策和机制方面的制约和隐忧。这就严重削弱了其风险防范工作的系统性和权威性。

    （三）法律问题。对海外并购法律制度的不熟悉使我们付出了巨大的成本。据华尔街日报报道，首钢于1993年斥资1.2亿美元收购了秘鲁国有公司Hierro de Peru，2004年6月工人要求增加日工资和福利，并引发了秘鲁铁矿的停工行为。由于未能处理好与当地工人的关系，导致在过去8年大部分时间，尽管钢铁价格有显著上涨，但首钢在这个铁矿仅能做到收支平衡。

    （四）人才问题。国际收购相当复杂，中国企业进行跨国并购，人才缺口是全方位的。不仅包括浅层面的外语人才，而且包括中层面的熟悉海外市场运作规则的操盘人才以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营用全球化的视野进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺口直接影响企业在海外拓展时准确及时地做出决策。

    （五）整合问题。并购后如何将被并购企业融入到并购方既有的或欲构建的运营体系之中是一个很大的挑战，其中，文化整合是重中之重。我国企业跨国并购的一个通病，就是急功近利，有的是“强权”，缺的是“耐心”，企业如果仅仅是把自己的企业文化整进来，把被并购企业的文化给整出去，这种整合策略中的文化强势，势必会使企业陷入被动的地步，最后导致并购步履维艰。

    （六）安全问题。对海外投资政治风险，我国企业过多关注的是发展中国家的战争、国有化等方面，其实，因被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源等原因而导致的政治风险同样很高。如中国五矿集团收购加拿大最大矿业企业诺兰达公司的努力，就因该国国内的反对而告搁浅。

    二、中国企业如何化解海外经营风险

    （一）海外成功并购的核心在于企业必须具有足够的实力、周密的国际化战略和全球范围内的战略运营体系。中国企业海外并购前需明确一个问题，就是并购的目的何在以及是否为企业的长期发展战略所必需？这是企业海外并购是否成功的重要战略前提。企业实施跨国并购的最终目的是增强核心竞争能力，并通过全球战略的统筹布局，赢得在全球范围的市场竞争优势，促使企业不断发展壮大。

    （二）不断实现资本扩张，保证企业长期获利能力和相应的稳定性。企业要不断拓宽融资渠道，提高融资能力，吸纳社会资本和民间资本、争取我国跨国经营金融机构的支持以及政府给予企业必要的海外融资权，使企业开拓国际融资渠道。同时，结合企业自身的特点，高效运作企业的有形资本和有效运用企业的无形资本，使两种资本运作互相促进，相辅相成，从而提高企业的经济效益，促进企业的发展。

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