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主讲：万盟投资管理有限公司董事长王巍

    主持人：各位晚上好！德隆是我们近期关注的焦点，自今年年初到2004年4月14日为止，德隆股票增发市值高达170亿元，曾经被誉为东方神圣的不败的神话，究竟德隆面对什么，今天晚上我们请到王巍先生给我们演讲。全球并购研究中心秘书长，万盟投资管理有限公司董事长。自1982年以来曾在中国建设银行、中国银行、美国化学银行、世界银行、中国南方证券有限公司等金融机构任职；直接策划、组织了中国几十家大型企业的改制、重组、承销及并购业务；在创办金融机构、创新金融工具、企业重组与购并操作等方面经验丰富。王巍博士编撰过多部专著，包括《国家风险》（1987）、《MBO，管理者收购》（1999）、《中国并购报告》（2001-2004）、《并购时代的旁观侧语》（2002）及《中国产业地图》（2003）等十余部专著。1998年起在中欧国际工商学院、中国人民银行研究生院、长江商学院、清华大学、北京大学、对外经济贸易大学等参与或主持关于投资银行、企业重组与并购操作方面的研究生讲座。我们先关注一些德隆的基本信息。

    （播放德隆企业短片）

    王巍：非常荣幸被邀请到这儿讨论民营企业的重组战略。这里有一个误会，我的本意是谈关注民营企业的重组战略，只是将德隆的困境作个开头，而主办者则强调“从德隆困境谈起”，好象我来谈德隆了。首先声明我跟德隆没有任何的业务关系，我们没有参与任何德隆的重组。现在德隆是沸沸扬扬，已经是全国媒体的焦点了。我在一个月前应中国企业家杂志的邀请写了一篇文章《什么比德隆更值得重组》。这篇文章发表以后，在企业家圈里反响很大，接到了很多的信，一些民营企业老板表达了对这篇文章的欣赏和理解，我也在网上看到一些不同的评论。今天我想跟大家分享的是，德隆这个事件会导致我们重新来看中国民营企业，应该从什么样的角度来看。诸位作为北京大学的高材生，将来也是国家经济的栋梁，我想大家看的问题更是从战略角度看问题，不是街谈巷议，不能像一般的媒体炒作一下。如何跳出比较细节的东西从更大的框架来看德隆，这是我今天来跟大家交流的起因。

    德隆危机的实质。德隆在业界很有名，它的创业者15年前从新疆一个偏僻的角落里走出来，经过这么多年已经成为中国民营企业中一个庞然大物。应该说在中国高速的经济增长中创造了一个奇迹。其实，我们体制里面有许多更好的企业，远比德隆强大的企业，15年却来从庞然大物变成灰飞烟灭。很多的企业有好的人才，但是缺乏机制，导致很多著名的品牌都没有了。这么几个年轻人创立的德隆走到今天发展成这么一个庞大的集团，从这一点来说我们不得不赞佩这些年轻人，他们能够在这个时代创造这样一个奇迹。今天德隆可能要崩盘，你当然可以用很多的理论去解释，也有很多的政治因素去描述，但是不能不说在中国业界是一个非常大的遗憾。很多的民营企业不喜欢德隆。德隆的刚愎自用，乖张、自大、封闭得罪很多的人，潜意识中大家都希望德隆出点事，但是不希望出这么大的事情。你可以看到一大批中小企业都是在按德隆的模式成长，德隆达到了很多民营企业梦寐以求的地步。如果德隆以今天这个方式倒下去的话后面将不是一个德隆，而是一串德隆型的企业倒下去。很多的中小企业其实都差不多，今天都面临严重的危机。当一大片企业都面临严重危机的时候，你关注的不应仅仅是德隆，而应是整个系统的风险，就是环境。对于德隆的失败，我有几点看法。

    第一，德隆是一个资本运作的赌徒。德隆背後依靠两张牌，一个是以3家主要的上市公司以及关联的6、7家上市公司形成的上市公司的互动群体。他们在股票市场上兴风作浪，然后通过高市盈率的增发收购低市盈率资产，也就是在美国60年代非常著名的资本游戏，靠财务杠杆进行收购。另一副牌是参股一大批非银行金融机构。金融机构是一个间接的融资渠道，上市公司是一个直接的融资渠道。这两张牌就是中国整个金融的系统，德隆是依靠它暴发的。中国的金融制度是一个非常计划经济化的。如果从整个社会资源的需求供给平衡来说，中国的经济需求方已经逐渐走向市场化了，而供给方却牢牢掌握在计划经济的手里。两者之间的张力是非常明显的，这个冲突越来越强烈。这个金融制度对企业家是不可理喻的。它不谈道理，它强调一种权威。当国家鼓励经济增长时，所以银行拼命鼓励企业借贷来扩大资产；当经济突然要刹车了，银行立刻逼企业砸锅卖铁地还贷。原来的信用贷款也要立刻变成抵押贷款，这是金融界系统性的违约。从历史上看，一旦经济周期出现拐点的时候，金融系统大量的系统性地违约转嫁危机是导致企业危机的重要因素。而在经济增长的时候，很多的金融部门努力去发现类似德隆这样的企业，在前面替他开路，替他扩张信贷，替他降低银行的不良资产率。例如，当一个商业银行100亿资产中有30亿不良资产的时候，最快的消化不良资产的方法就是培养一个扩张型企业，给他300亿，自然降低了不良资产的比率。但是经济危机的时候，银行立即过河拆桥向企业逼债。我认为，德隆的今天是中国章法无度的金融制度造成的。它昨天的成功也同样是一种章法无度的金融体系造成的。如果德隆有原罪，导致德隆之所以这么多年来如鱼得水的大大小小的金融机构的原罪何在。当一个集团，一个企业家，没有考虑到中国的金融体制的特点，把自己的雄心壮志寄托在这样的一个体制上注定是悲剧。

    第二，产业整合的失败。德隆长期标榜做产业整合，到现在为止我们只看到他股票做庄的成功。据说番茄酱成功了，但这样一个数百亿的集团如何依靠番茄酱支撑整个行业？他的水泥、机电等等各个行业的整合对于业界来说不过是自娱自乐，他完全没有意识到中国的产业整合是一个非常艰难的过程。在美国，产业整合是有多个阶段才能完成的。三十年代以前美国是没有宏观经济的，它是非常自由松散的市场。经历了横向并购、纵向并购才能形成整个国家的宏观经济基础。在大萧条之后，特别是凯恩斯理论和罗斯福新政以后，政府逐渐把宏观经济手段创造出来了，宏观经济的调控产生了，在这种基础上才能出现产业整合，这是不可逾越的东西。中国仅仅有20年的市场经济的历史，在二十年当中我们看到了横向、纵向、多元、融资并购，包括战略并购都是在二十年中产生的，这是一个整合的春秋战国时代。有一大批企业集团动辄主张从事三个、六个甚至十几个行业的整合，这是一个非常自雄自壮的想法。这一代人做老板的50、60年代出生的比较多，他们接受的是英雄主义教育，是面向全国，想着全人类的事情，有强烈的使命感。即便成立做一个掏耳勺的济南公司也要雄心壮志一番，提出“立足济南，面向山东，走向全国”之类的口号。我多年前去东北的一个企业，一下沈阳的机场就可以看到一个民营企业集团的广告上表明它有很多个产业，如金融产业、制造产业、塑料产业，教育产业乃至十三四个产业。他希望我提出财务顾问的建议，我想了想后，建议他再搞个国防产业，那就基本上齐了。[众笑] 一个企业有何德何能能够在这样的环境中做那么充满使命感的事情？产业整合需要一代人甚至两代人的努力，如焦碳产业里两万家企业最终可能要整合到七八家，也就剩几个寡头了。两万家到几千家再到几百家注定要死掉很多企业，逐渐地淘汰下去。你什么时候进入整合？又是第几棒呢？这是中国企业家面临的一个考验。

    第三，德隆很著名的一点是请了很多国外的管理专家，这是大出洋相。在几个月前唐总专门送我几本书，是关于国际管理顾问看德隆的。这些外国的专家到底懂得中国多少呢？我很怀疑。明天我有幸担任最后一场杰克•韦尔奇中国之行的对话嘉宾主持，关于他我也有很多的问题，他是一个管理者，不是创业者。他有可能是最好的管理者，但是他从来没有机会成为创业者。今天的中国企业家首先是一个管理者，同时还要是创业者。创业家跟管理者完全不一样。当国外的这些管理者把他们爷爷辈上创业基础上进行管理的东西到中国来贩卖的时候，他了解中国企业家的创业激情和创业的逻辑吗？头几天我有一个机会跟美林证券的国际董事长对话。下面有的观众们认为外国的投资银行在中国做了这么多的案例，中国投资银行没有机会了。我说有机会，中国的银行投资家虽然很年轻，但是他在青春期，有理想，有激情，不怕挫折和失败。外国的投资银行家是在更年期，有经验也有顾忌。更年期和青春期的较量便是国际公司与本土企业的差别。我相信中国的本土企业家在二十年里积累的经验，将成为全球经验的一部分。我们可以学习，但是要会以全局观，从战略和历史动态的发展过程来学习。我有一张漫画，上面有几个土著人。土著人突然发现几个教授来了,说“人类学家来了”，于是另一个土著人本能地把电视和VCD全部塞在床底下。他们知道人类学家希望从土著身上看到什么，所以投其所好。 当诸位有机会到企业并发表常常是肤浅的看法的时候，企业家会常说“听君一句话，胜读十年书”。你千万不要信，他们是在“忽悠”你。外国专家到中国企业看的只是中国企业家让他看的东西，他们完全没有进到本土的层面。就象许多海归派一样，对中国经济非常隔膜。理论上我也算是一个海归了，只是回来早一点，按这个圈儿来说我是“王八级”了。（笑声）十几年前回来，整个社会不喜欢海外学者耀武扬威，所以都老老实实地慢慢做，往中国的江湖里游。过5、6年后再回来就不一样了，政府宣扬“海归文化”，这个时候人多势众，他们可以大谈非常了解美国的经济，可以做美国的专家。我觉得很纳闷，我在中国呆了二十多年都不敢说懂得中国经济，他在美国呆了七八年怎么说懂得美国呢？全球很多的东西我们要学习，但是到了中国来说一定要了解中国的本土。德隆请洋专家指导他们的集团，不是作秀，就是愚蠢。

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