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众所皆知，在传统经济的发展过程中，企业竞争力的来源主要得自资金与劳力和有限资源的利用，而在启动知识后，竞赛的游戏规则已全然不同于往昔。近5年来新兴科技产业的崛起，比的不再是资金而是人才；雇用的也不是劳力而是源源不断、取之不竭用之不尽的脑力资源。通过不断创新和效率的追求，也使人才竞争的素质竞赛产生了附加价值（value-Added）的高低而得以一决胜负，因此中国企业在“微利”经营之下，冀图业绩倍增成长的惟一妙招，吾人认为舍下列“三大战略”，将难以克竞全功！
 
（一）差异化战略：中国企业家应该大胆问自己：“我如何能以对方无法模仿或竞争的方式来拓展我的业务？”其实“产、销、人、发、财”五大企业机能的差异化与“Q、C、D、M、S”——“质量、成本、效率、士气、服务”等各管理界面的有序化管控，必然会产生与众不同的产品质量、生产技术、顾客服务、广告诉求以及物流配销系统与品牌形象的差异性，从而展现出“我有他无”、“他有我更好”的独特性，始能成功。尤其差异化程度愈深，竞争对手就离我们愈远。这些概念看似简单，真正要彻底执行却有一定的难度，因此想做的人多，但真正下手执行到底的成功者却不多。
 
以国内家电产业为例，由于各厂家电产品（如电视机、电冰箱、空调等）彼此技术水平几无差异，厂家只好通过广告战和价格战开打，在不理会市场规律的情况下，“供过于求”的结果出现大量库存品变现困难，以致一步一步走向产业的崩盘，殊为可惜。以台湾家电业发展为例，他们深知价格战开打的结果没有一个好下场，所以采同业策略联盟方式，以专业分工为手段，进行挂牌生产或彼此合并方式由弱转强，并有效制止了可能爆发的“自杀式”价格战，应值得国内业界借镜。
 
其实，企业创新求变的目的，就是要以更大的“差异化”摆脱竞争对手的死缠乱打，走向优势竞争之境界。以美国吉利（GILLETTE）公司为例，吉利是一家享誉全球的国际公司，它所生产的刮胡刀及数百种个人卫生用品，皆能畅销全球，勇坐业界的武林盟主宝座。究其原因就是产品技术的不断变革和创新，使对手永远赶不上。吉利企业的总资本额约为美金60亿，雇用员工约3-4万人，但吉利却能保持竞争优势，其秘诀在于“敢于创新”、“勇于向自己挑战”。

我们从吉利的执行官（CEO-Chief Executive Officer）身上就可以找到答案，该执行官不断鼓励下属勇于改变现况，只要不是故意犯错亦无所谓。尤其他更放心重用那些与他建立高度默契，抱持相同价值观（即勤劳、诚实、愿为公司付出且务实但不顽固）与经营理念的人，他经常巡访世界各地分公司，为的是“贴近员工”、“拉近看法”，他每年亲自主持800位干部级的考绩管理，甚至任何一位高阶主管的辞退案都要经过他的核准。他善用“策略管理”来描绘远景，规划实践路线；他进行以“人事”为管理重心的人力资源发展计划，他敢于因“才”管理，就个别人才设计一套“差异化”的训练计划与KPI考核挂钩的薪酬制度；他随时注意员工之间的人际互动，明确地灌输员工合理而适当的人生价值观与行为准则，不断协助员工发展生涯，激发潜能。他特别在意美国西南航空公司总裁所说：“我们用人最重心态，进来后再教导一切技术”的观点，当然他所津津乐道的“心态”指的是谦虚和幽默感。

在他的领导下的吉利更格外重视将公司利益放置于个人之上，另外他也无怨无悔地坚持推动框架式管理，亦即通过各项人与事的游戏规则和用数据构筑的KPI绩效考核制度，以及人生价值观的牵引，有效掌握了员工行为不致逾越既定藩篱，以为维系竞争优势的最佳手段。同时，透过大刀阔斧的改革，一改企业的官僚气息，将“勇于改变”的文化融入制度和价值观，以可口可乐执行官罗勃特（Roberto）所说：“如果你不能与众不同，便注定要惨遭失败”来提醒自己，这也正是吉利公司跃升世界舞台无人能敌的“差异化策略”所带来的优势。
 
（二）高质量低成本战略：处在微利经营的跨世纪时代，高质量只是取得顾客满意度（CSI）提升的一个要因，但却不是全部，除非能将高品质与低价格同时并列出现，才能打动顾客的心。吾人从美国财星杂志（Fortune）自1995年首度选出100大企业以来，有多少被评出的企业至今仍在名单之列？！如果将购并、更改公司名称等因素纳入考量，答案应不到1/3。此外财星杂志另有所谓的“企业龙虎榜”甄选活动，由万名财务分析家、资深管理者等依据企业的产品和管理品质、投资价值、企业的资产运用情形评选出来。
 
在1983年名列荣誉榜的企业到1993年即全部销声匿迹，因为居高不下的成本开销压跨了巨人的身子，所以谈成功的管理故事很简单，但要让企业长青却不是一件易事，必须以合理化角度不断降低成本提升品质才能成功。即以今天的电脑产品、手机产品，论品质功能强过过去几倍，但售价却节节下滑，可见高质量低成本策略的成功才能源源不断提供价廉物美的商品，以赢得顾客的欢心始无疑义，也是中国企业不能不走的一条艰辛的道路。

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