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　　对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。

　　进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。

　　替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

　　从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。大概过程可用下图来表示。

　　由上图可以看出，P点是替代过程的拐点。在P点之前，现有产品的生产企业面临着一个艰难的战略抉择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本(低成本战略)，要么增加现有产品的特色以吸引顾客(差异化战略)。只有这样才能抑制替代品的增长。一旦越过了上图中的P点，企业采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的生产。

　　客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。

　　(1)客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。

　　(2)客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。

　　(3)本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。

　　(4)客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。

　　(5)客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。

　　(6)客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。

　　(7)产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。

　　(8)客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类客户索取高价。

　　上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的认识。

　　供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色互换而已，不再赘述。

　　对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同。套用一句托尔斯泰的名言可以说，成功的企业战略都是相似的，失败的企业战略各有各的失败原因。管理学需要追求实践应用，如何把这一模型恰当运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。在中国的管理学教学中，往往更为强调五力模型的公式化一面，而对其灵活运用重视不够。而一旦这种模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。

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