20年时光荏苒，联想的昨天和今天的确有恍若隔世之感。

    20年前，联想中国“IBM”的梦想是从“为了生存”开始的。现在的联想却斥资十多亿美元并购了全球第一台PC生产者IBM的PC业务。

    柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。1997年，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏和其他外国电脑厂商甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。

    但刺激柳传志与杨元庆的是成为世界性品牌的冲动，联想渴望自己成为新的“IBM”、“松下”与“三星”。“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”柳传志说。

    现在，在接手IBM PC业务后，联想年营业额已突破百亿美元，柳传志似乎心愿得偿。

   战略迷失

    而现在回想起来，在2001年联想提出战略转型、刚刚过去的3年里，联想一直处于一种国际化突围和探索的躁动之中。

    资本市场一直对于联想保持着强大的压力，投资人希望这个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至在3-4港元长时间低位徘徊，资本市场的冰川纪无时无刻不在困扰着联想。“PC销售仍是联想主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。” 里昂证券一位分析师在当时表示，主营业务与利润来源的单一化可能会导致投资者“用脚投票”。

    事实上，当时的联想已经在PC市场感受寒流。包括IBM、HP、DELL在内的国际PC厂商，以及TCL、海尔、海信这些国内家电巨头，都在磨刀霍霍。财务数据显示，联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。

    杨元庆必须面对的是，他必须找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”。

    联想选择的是多元化。2000年联想集团分拆的时候，联想PC如日中天，这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。联想出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱“联想就是做PC的”说法，转向IT服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线。

    “但遗憾的是，对自身和市场判断的失误让联想一次又一次落入‘战略跟随’的陷阱。”一位IT行业分析师表示。

    最初让联想目眩神迷，同时最终付出巨大代价的是互联网。在纳斯达克互联网热潮的诱惑之下，联想2000年4月18日大手笔推出互联网门户FM365。2001年6月，经过了一年半的谈判，联想集团与美国AOL—时代华纳集团的全资子公司美国在线