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　　《国际市场》2002年十月期上刊登了马宏的一篇文章，标题是“对TCL集团在越南的反思”。笔者对文章提供的数据和资料很感兴趣，其大意如下：

　　TCL集团为了摆脱国内家电价格大战的困境，决心拓展海外市场，确保TCL彩电业务有海内外两个市场支撑。1999年，TCL集团经过3个月的市场调研后，将越南确定为其海外市场开拓的首站和重点，至今累计投入数亿元人民币，建成一条年产量50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线以及一条电工产品生产线。

　　但是在3年后的年今天看来，TCL集团对越南的投资并不能说成功的，因为它对于TCL集团在实现创国际名牌和支撑彩电业务赢利体系的两大目标都贡献不大。事实上，该项目在一定程度上已陷入困境。

　　文章进一步提到以下事实：越南市场规模太小，年销量彩电70万台，人均GDP不到400$；越南消费者认为TCL是香港品牌，且未被认可（注：已有10%的市场份额）；原产地越南的产品出口到东盟其他国家的几乎为零；已有日本、韩国的企业进入，TCL走的仍然是低价路线；中国的假冒伪劣产品在越南影响深刻，低价被认为是劣质；语言问题和本土化：沟通、设计和管理都解决的不好。

　　我们的问题是：TCL品牌在越南的尴尬说明了什么？这是本文评述的核心。

　　一、 说明了中国品牌国际化“先易后难”并不“易”

　　越南是一个社会主义的国家，与我国一样实行改革开放的政策。因而是欢迎国外企业投资的。TCL选择直接投资没有任何障碍。此外，越南整体的经济水平较低，生产要素（包括土地、劳动力、沟通和销售渠道等）的成本不大，消费者的要求不高，如市场需要的彩电以14英寸和21英寸为主，这两种机型销量占总体市场的90%以上。理论讲TCL的彩电和其他产品能完全满足他们的要求。总之，TCL进入越南市场非常容易。

　　但是有一点必须明确：进入的容易不等于打开市场容易，更不等于树立品牌容易。

　　事实证明，TCL进入的越南市场很有限，仅70万台的年销量，直接投资的一条生产线就有50万的生产能力，要全部发挥，需70%的市场份额支持，现在只有10%的份额。要获得这么大的市场份额是不可能的。即使按TCL的估计，越南市场在近期扩张到150万电台，那么TCL也需要有1/3的份额。这同样十分困难。

　　二是国际大品牌早已进入，要想从中抢夺市场份额并不容易。TCL是一个后进入者，在此之前世界上几乎所有名牌彩电都已涉足越南市场，如日本的索尼和三星等，总生产能力达到了300万台，明显供过于求。TCL要想获取市场份额只有从这些跨国公司手中抢夺市场份额。这是难点之一。其次，越南的人均GDP仅为400$弱，彩电仍然是一种高档的消费品，因而消费者购买彩电是富有的象征，他们更讲究品牌，特别是国际性的大品牌，他们对价格不敏感。TCL作为新入者，没有品牌优势，因而不得不用低价格的策略获取市场。这也是TCL进入越南时的预定政策，目的是为了打开市场，让彩电由高档消费品变为家庭的普通消费品。从10%的市场份额看，效果并不明显。资料显示，TCL在2001年一季度获得了5%的市场份额，二季度为10%。到了现在仍然只有10%。这说明TCL靠低价争得了一点市场，但不是靠信任获得的。换言之，TCL在越南未被消费者真正接受。

　　此外，TCL以香港企业名义出面在越南投资，本身说明TCL对其中国大陆身份缺乏信心。现在，由于越南一位记者处于好心报道了TCL是一个在内地公司，以及其所取得的巨大成就。但这不仅无助于TCL在越南的品牌建立，而且产生了负面效应：既TCL是中国内地品牌，中国内地以前出口到越南的产品大多价格低质量次，现在TCL价格也低，因而推定其质量是次的。

　　这说明了什么呢？我想中国品牌的国际化和建立起产品和品牌信誉需要国内企业界的共同努力。一两个企业是难以改变“MADE IN CHINA”的形象。

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