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    企业组织经过多次的变革和调整，会随着企业生产经营的日益发展而规模日趋增大，应付竞争的能力也会日益增强，从而不断得到发展。一般而言，如果企业面对内外环境的挑战，总是有足够的自我更新能力去生存、去发展，那么组织结构就会趋于庞大，复杂，这是一个逐步发展的过程，并表现为若干的阶段性，

第一阶段是以企业的创业者个人管理为特征，烙上了其个人性格的特性，往往具有一种专断性。组织结构往往是非正式的，其重点是为了去生产产品、去开拓市场。随着企业的发展，企业的所有者会发现它的管理职责会变得越来越不堪重负，这就会导致一种危机。因为企业所有者不可能胜任日益复杂的、繁重的经营责任，由此而需要一些各方面的专家来参与企业管理。

    企业组织发展的第二阶段则是以管理的集权、统一指导为特征的，经营的效率也会变得更高，然而当组织变得越来越庞大、复杂时，较低层的管理人员就会发现：他们缺乏权力来贯彻他们自己的经营思想。他们认为在企业的经营方面，他们可能比企业的高层管理人员懂得更多，所以他们会要求有更多的决策的权力。以实现其价值。由此高层管理人员就要面对一个适当分权的问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。

    企业组织发展的第三阶段是以分权体制的成功运用为特征的。经营管理的重要责任被授予那些以地域、产品来划分的事业部的首长，由此也就意味着企业开始进入多样化或者跨地区发展的新阶段。于是对于这样一个新的组织结构形式，企业的高层管理人员会逐步感到，随着经营的日益复杂、分散、他们对企业的整个经营会越来越缺乏控制，他们试图在战略上保持企业的统一，并且有权调配企业的重要资源。

    企业组织发展到第四阶段是以采用战略事业单位为特征的组织结构。战略事业单位能够保证某一个领域的经理能够拥有相当大的自主权，它能够与组织的其他系统在计划，资金，技术，人力资源等各个方面保持有效的协调关系，否则他就不能有效的去控制、运行他自己的事业。这种组织结构形式不会导致员工数量的大幅度增加，但是却能够带来企业效益与效率的提高。战略事业单位使企业的组织结构既能够保持分散决策的优势，又能够在一个很高的层次上进行集中控制。

    第五阶段是以参与式的矩阵管理为特征的组织结构形式。随着技术革新迅速发展，民主管理的要求日益增长，内外环境的变化，使企业必须不断的增强其适应这种迅速变化的能力，以求取生存。企业的组织变得越来越需要具有适应性，而且富有弹性，必须更多的建设一些解决问题的技术和手段，也就是说必须拥有可供不同领域的经营人员和专家汇合在一起来共同解决关系到企业生存与发展问题的途径。

    企业组织的发展还可以变得更加复杂，他可以是上述各阶段的混合形式。需要指出的是，企业组织的发展阶段往往难以确定，其发展的各阶段也并不是按部就班的，其秩序可以是变化的；在某个时期企业的组织结构可能会同时具有几个阶段的组织特征。相反，当企业发展到一定程度的时候，其组织体制会缺乏自我更新的能力，则组织也会变得日益衰落，那也就意味着企业将走向衰亡。

企业组织的变革根据其变化动因的不同，其变化的方向也不同，大致可以包括以下四个方向：

   1. 组织结构。组织变革最明显的体现表现在组织结构上的变动。如果只是小的调整、或者局部的变革，那可能只是人员配置数量的变化，或者增加或者削减一、二个部门，或者将一些部门职能进行归并；而组织结构的一些大的变革，是涉及管理层次于管理幅度的变革。

    随着企业生产规模的扩大，经营范围也越来越广，管理变得越来越复杂，管理层次会不可避免的增加。一些大的公司为了获得向小公司那样管理层次少、上下沟通快、对外部环境变化能够迅速做出反应的优势，总是力图减少管理的层次，特别是在外部环境处于动荡易变的状态时更是如此。事实上，成熟的企业往往会偏向于对一些富有经验与能力的经理人员，增加其责任，扩大其管理幅度，企业只求在一些大的方面，能对具体职能部门保持一种统一和协调的能力。

   2. 组织运作方式。

   （1） 组织是选择集权制还是分权制，这往往是组织设计中所首先要回答的问题。一般来讲，当企业所处的经营环境比较简单，经营的产品种类较少，经营规模较小，管理资源比较缺乏的时候，就会比较偏重于集权制。而当环境变得日益复杂，企业逐步走向多样化，跨地区生产经营的时候，各过程，协作关系也趋于复杂，管理资源变得丰富的时候，分权就会成为一种必然。

    当然，对于一些规模交大的公司而言，它往往在分权的同时也比较注意对一些重要方面的集权。几乎任何一个经营成功的大企业，无论其管理层次有多少，它在财务与人事上都保持了高度的集权，以求使企业的最高层能够有力，有效的保证对企业资源的调度和合理配置，以寻求最佳的资源利用效应，尽管它可以同时授予企业所属的战略事业单位或事业部独立的市场经营责任。

    另外，对于一些短期决策，企业往往授予职能部门或者作业部门比较大的权力；而对于一些长期决策，则往往有企业的高层来参与决定。

   （2） 组织运作方式的另一个方面是沟通方式。在组织结构一定的情况下，纵向的沟通渠道往往是一定的，而横向的沟通渠道往往需要变动。现代企业比较偏向于加强企业的横向联络，包括职能部门与作业部门之间的沟通，以求的企业即能够共享信息资源，增强认同感，减少因误解而带来的矛盾冲突，同时还可以提高效率。哪些信息报送哪些部门，报送到怎样一个层次，往往是个复杂的问题，其原则是要能够适应环境的变化，抓住战略的重点，提高决策的效率，同时也要尽力避免信息的无端膨胀、泛滥、如此反而干扰正常的沟通渠道。

    3. 协作方式。组织变革的第三个方向是协作方式的变革。现代企业的生产经营是由多方面的专家分工与协作的过程。然而在横向协调的过程中，由于各个部门及其经理人员在企业中所处的位置不同，观察问题的角度不同，所代表的利益也就不可能相同，所以矛盾和冲突往往在所难免，在这种情形下，就必须由最高层的经理直接参与协调，否则其结果会使经营决策偏离现实的要求。

    4. 组织控制。组织控制将决定既定的组织体制运行的稳定性和有效性。组织结构和运作方式一旦确定，其效用的发挥就需要一个相对稳定的环境加以支持。当组织结构总是处于变动的状态，就需要耗费很多人力，物力去支持这种变动，由此，许多正常的工作就会被中断而变得不那么连续，正常的生产秩序也会被打断，组织运作的效率就会下降。然而当组织不得不进行变革的时候，组织的控制方式也不得不随之变革。另外，组织评价体系的稳定也是组织稳定的重要因素。