衡量利润率

　　确保在邻近业务中赚取足够的利润，这看上去是个显而易见的目标。但要做到并非那么简单。

　　如果零售公司们不够小心，它们非常可能陷入那些零碎的小业务。我们来看看一家快速进入“特大号”女装市场的服装零售商的案例。

　　由于观察到人口逐渐变肥胖的趋势，这家公司收购了一些专注于特大号女装的服装零售店，意图进入正在增长的业务领域。尽管潜在市场在变大，但一些限制性因素也陆续出现：公司发现肥胖的女性要比苗条的女性购买衣服的频率低，而且许多人不喜欢在那些专卖特大号女装的商店购物。传统的“特大号”服装市场的利润正在萎缩。

　　与此相比，另外一家考虑扩大规模的零售商，作了更为成熟的考虑。它让那些肥胖的女性感觉自己苗条些：它为肥胖女士提供更为时尚的面料、设计和饰品，并将店铺设在时尚服饰连锁店的旁边。

　　在另外一个行业，一家零售公司准确地把握了宠物在美国人生活中的重要地位。这家公司看到了其核心业务——宠物食品之外的一个巨大且不断增长的邻近业务市场。1988年至2004年，宠物拥有率上升了29%，达到6900万个家庭。宠物食品、日用品和服务的市场总额达到340亿美金。而这一市场还在以每年6%的速度增长。15年内，这家公司相继建立或收购了宠物训练、宠物美容和其他宠物服务业务。它还开通了网上业务，所有这些新的邻近业务为其年收入提供了高达25%的增长。

　　决定业务要做多大

　　一个零售市场不仅要规模大，而且还应该足够开放，这样新的竞争者才能有足够的业务空间。对于已经存在很强的市场领导者的零售行业，如果没有很强的价值定位和差异化，新的竞争者是很难取得一席之地的。

　　同时，在一个国家已经成为市场领导者的企业未必在另外一个国家也能成为领导者。eBay，美国拍卖网站的领导者，在2000年进入日本市场时就遇到了强大的本地对手。雅虎日本，当地最大的门户网站，占领了95%的网上拍卖市场。接下来的两年，eBay在定价和市场定位上遭遇了更多的困难，它不得不在2002年退出日本市场。

　　最后，零售公司进入邻近业务并非是每个都能取得优于市场平均水平的业绩。但是当拿“积累赌注”，即实现每年超过5%的盈利性增长这个标准来衡量时，我们发现重复某种成功扩张模式的零售公司的成功机会有23%，而那些新手的成功率只有5%，差距达到18%。

　　换句话说，要拳不离手，多多操练。此外，专注于一种邻近业务扩张模式的零售商，可以通过重复练习和学习曲线建立起企业的扩张能力，就像一个游戏高手一样，通过谋划决胜之棋来取得胜利。

　　(Michael Collins 是贝恩公司芝加哥办事处的主管合伙人，并且是公司零售与消费品咨询业务的领导人。Marc·AndréKamel 是贝恩公司巴黎办事处合伙人，他领导贝恩欧洲的零售咨询业务。Bruno Lannes 是贝恩公司上海办事处合伙人。)

上一页 1 2