早在 1990年，Prahalad和Hamel即将能力带入了战略的层次，认为企业应当围绕“核心能力（Core Competency）”构建。而建立并持续提升组织的能力，需要将组织理解为学习型系统，更需要为组织提供丰富营养且合胃口的“营养套餐”——系统化的学习课程体系。

　　然而，当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程？”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练？技术部门呢？”“如果市场部门的经理将作为副总的候选人晋升，他需要哪些针对性的培训呢？”此类的问题时，人力资源部门往往无所适从，他们缺乏系统的方法与有效的工具去规划企业的学习课程体系，去调制企业所急需的“营养套餐”。

　　“基于能力模型的企业学习课程体系规划方法”将有助于企业系统的规划自己的学习流程。

　　基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤，分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图1所示。

　　工作分析是基础的人力资源工作，旨在梳理企业的组织结构与岗位构成，明晰各岗位的工作任务，并依据岗位工作的相似程度划分职位族。

　　能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，即建立职位族能力模型，同时将能力要求区分为技术类能力（专业技能）与非技术类能力（主要为管理素质要求），并且由到高到低划分为“高级/中级/初级”三个等级。

　　与能力建模对应，课程设计阶段包括了课程获取、课程分类与课程分级三个子步骤。依据能力建模阶段中确立的岗位能力描述与相应的评估方法，搜索符合要求的培训资源，同时考虑自主设计与开发企业核心课程。模块化的课程与能力一一对应，技术类的能力要求对应技术课程，而非技术类的能力要求则对应管理课程；高级能力要求对应A级课程，而初级能力要求则对应C级课程。

　　最后，建立课程体系。在汇总两类（技术与管理）、三级（A/B/C级）的课程基础上增加通用类（D级）课程，共同构成企业学习课程库。此外，还应分别确定每门学习课程的授课形式（如在线学习、面授、拓展、学历教育等）、课程来源（自主开发、外购、租赁等）以及讲师来源（内部兼职讲师、内部专职讲师或外部专家）等。至此，即可形成清晰完整的企业学习课程体系。

　　规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。

　　步骤一　工作分析

　　在企业学习课程体系规划过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：

　　第一，工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差。

　　第二，工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。

　　第三，通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复，以及课程体系规划的复杂度。

　　第四，在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制，同时可根据岗位说明，按照“工作复杂性”，“客户的接触程度”，以及 “职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如图2所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点，而行政管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。

　　注：圆圈代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数

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