三、老板与“空降兵”的合作要默契

　　1、用人不疑，疑人不用。老板没有几个不善怀疑的，即使选择了合适的人，还是会时时担心公司的业务、财务、风险等诸多问题，开始时往往决心比较大，完全信任放手让“空降兵”干，但时间一久，如果工作进展的不是像自己预想的那么顺利，加之身边老人的言语，就会生起疑心，为了解除疑虑，就会从权力上设限，或让其他人涉政。事实上，老板的做法是完全可以理解的，因为确实可能真的就会产生问题，会产生重大损失。这时，“空降兵”就会抱怨，要想让我产生果，就要给我因，没有因哪能产生果，没有到位的权利，没有一定的财权、人事权和经营决策权，我怎么实施呢？怎么树立权威呢？老让人干预，又让我负全责，我更是没法实施。事实上“空降兵”的苦处也是容易理解的，这也是有道理的。

　　其实，组织的信任是需要机制的，是建立在双方科学的合作机制与管理系统基础之上的，没有一个信任不是通过时间、通过事件、通过机制和系统来实现的，否则就可能存在很大的风险。

　　老板完全可以坦诚的将自己的担心，可能出现的风险及需要控制的地方与“空降兵”或相关人员协商，共同制订一个合理的，既不影响经营又能规避风险的机制和系统，随后发现问题，再不断完善。通过机制和系统科学的规避掉风险后，你就只需要放心大胆的去用人，放手让“空降兵”去干就行了。

　　2、明确思路，全力支持。改革成功的老板一定是一个“明君”，他非常清楚自己的愿景，知道自己想要的东西，是有思路的，对于自己的发展是有信心的，他知道要“空降兵”来为自己做什么，也知道双方位置如何摆放，在工作中能够给“空降兵”一定的指导和协作，会坚定的给“空降兵”以全力的支持，把“空降兵”的长处用到极致，让“空降兵”为企业打好仗。然而，好多老板是把“空降兵”当做万金油，反正我给你这么高的薪水，你就是应该为我解决问题，这样笼通的思维不会产生好的结果。

　　3、心有灵犀，协同作战。老板与“空降兵”之间心有灵犀的协作关系是非常重要的。老板不要一古脑把责任全部甩给“空降兵”，不要把“空降兵”当作雇来的长工，也不要老让“空降兵”扮演“坏人”的角色。老板在企业经营中也是应该肩负责任的，老板应该真心的去帮助“空降兵”，与“空降兵”建立一种互补机制，用自己的长处去补足“空降兵”的短处，要全力为“空降兵”排忧解难，创造一个轻松的环境，让他轻轻松松的，没有任何担虑的，全力以赴的去攻城略地。

　　对于一些核心老人的处理，老板还是该出手时亲自出手为好。

　　老板与“空降兵”的协作是需要艺术的，需要两者巧妙的扮演好各种角色。

　　四、“空降兵”的激励机制要跟上

　　一个没有文化的企业是不可能做大做强的，更不可能做得长远，而文化的核心是利益机制。好多企业只讲文化，不讲利益，这样的文化是虚无的、欺骗的。激励是利益机制中的重要一环，善于利用激励的杠杆，才能使文化得以顺利实施，使管理得以顺利执行。

　　“空降兵”作为打工者，老板的诚信对于双方的合作极为重要，尤其是老板在引进“空降兵”时对他的一些承诺，无论是利益上还是授权上，都要如实兑现，否则会严重影响“空降兵”的积极性。而“空降兵”也要遵守承诺，竭力配合老板的工作。激励机制的制定，要把握几个原则：（1）要紧密服务于企业战略；（2）我们提倡做雷锋，但绝不让雷锋吃亏，要体现积极、公正的思想；（3）要将短、中、长三级激励相结合。不管大家风范再高，利益永远是企业人最关心的问题。大多老板都希望对“空降兵”的激励兑现期越长越好，而“空降兵”则希望激励兑现期越短越好，总之都是从自身利益和风险角度来考虑的。这个问题处理不好常常会引发矛盾，影响改革效率。企业的风险主要由老板来承担，如果不顾企业风险，提前支付利益，或激励手法不当，没有出来好的效果，自然是不妥的。而另一方面，人都是需要激励的，只要是需要长期兑现的利益，人人都会害怕风险的，都会缺乏激情。另一方面，只对一方有约束的机制，往往导致不诚信事件的发生。所以即使有高尚的人，不幸遇到几次不诚信的案例后，他们也不敢再高尚了。制定激励机制时，大家都要从双方角度考虑一下，设置一个较为合理的激励机制。短中长期相结合，即底薪+月（季）度考核+年度考核+分红（股份，期权）的方式是较为可取的，其中额度的确定也重要，要激的起才行。（4）激励机制要提前说清。好多老板喜欢让“空降兵”先干了再说，往往引发矛盾，还是提前说清为好，越清晰越好，开始时保守一些也是可以的。（5）利益兑现要主动、到位、及时。

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