近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。诺姆四达曾经已经为好些大型跨国企业的本土化人才的选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的3M公司，美国亨斯迈聚氨脂公司，佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，瑞士弗兰卡，海格电器等。其中以某全球超市巨头的案例最为典型（以下简称该公司）。

1．项目背景

该公司在亚洲的发展始于九十年代中期。经过一系列的筹划和详细的市场调研，该公司将亚洲发展的重点放在中国。1997 年4月进入中国，1999年7月，在上海开设了中国第一家、世界上第209家特大型综合超市,从而揭开了该集团公司在中国发展的序幕。

至2004年底，该集团公司已在中国开出十三家分店。在未来,该公司希望能在华东、华北、西南等大区开设更多的分店。从长期来说, 该公司希望在上海周边的一些卫星城开设分店,以便在相对集中的地区内更好地利用各分店间的协同优势 ( 共享一些服务中心：财务、物流、采购、培训等 )。

在发展的过程当中该公司面临的最大挑战是管理人员本地化的问题，一方面外派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力，在该公司，一个外派经理人员的费用相当本土经理人员8倍。在公司进入中国的早期，派往中国的外方经理包括店长和处级经理，每个店大约需要8-10人。这些外派经理把该公司的先进管理理念和制度方法带入到中国公司，他们对于中国本土员工的成长起到了很好的教练作用。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着该公司在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国越来越多的店已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是该公司别无选择的选择。

为了使该公司能够在中国快速而稳定的发展，该公司高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的第一个举措就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员补充到新的管理岗位。在该公司，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式的优点是对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力都有向上发展的机会，而该公司在中国的迅速发展也为内部员工的快速提升提供了机会。

第二，建立第三方独立评价机制。有了好的制度还必须有好的机制和方法流程才能够达到预期的效果。该公司管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在该公司的管理传统中，内部人员的晋升选拔他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，他们最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统从该公司总部一直推广到该公司在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务商。这家测评咨询公司一直是该公司的战略合作伙伴，帮助该公司建立起了一套人员选拔的流程和工具方法，并一直为法国该公司提供测评服务。这家公司的上海的代表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从2001年开始为该公司（中国）提供服务，总计做过三次测评。测评结果在公司被使用后，人力资源部门的管理人员以及各个分店的高层管理人员都感觉到这家测评公司提供的测评结果与实际的情况有较大的差异。通过分析，他们开始意识到，这种测评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和标准进行适合于中国的本土化改造。这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨询公司。通过调研他们了解到，中国诺姆四达是一家本土化的测评咨询公司，于从2003年8月起就聘请诺姆四达作为他们本土管理人员内部晋升选拔的服务提供商。

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