第三步：描绘战略地图。

找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图。对于医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面；其次是财务，财务收益也是医院的目标之一；再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才能满足客户需求与实现财务目标？最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、培育、保留优秀人才的机制？如何进行医院信息化建设？如何培育绩效、能力导向的医院文化？如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作？即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供。

第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；

要对医院的各关键业务流程进行分析、优化，流程优化的原则：①以客户（患者）为中心，一切围绕客户（患者）需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑科室之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标无怪孚：时间、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。

在进行业务流程优化时，同时要进行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，寻求减低成本的思路；又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。

第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；

第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案；

第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度；

第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）

后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。

马介威：创越管理咨询公司高级顾问，卡普兰平衡计分卡研究院高级研究专家。主持滨海能源战略执行（平衡计分卡）体系与岗位评价设计，完成其中岗位评估、岗位说明书、薪酬体系和员工绩效考核部分；卫生部医院管理所NMIE平衡计分卡咨询总负责人，宁波港集团宁波北仑第二集装箱公司绩效管理体系总负责人，天津国资委EVA和平衡计分卡项目组核心成员，中国铝业大冶有色金属公司绩效管理体系（含组织架构优化与岗位评价）项目负责人等一系列项目。

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