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　　一、我国大型企业集团业绩考核现状：

　　企此，建立一套行之有效的大型企业集团绩效评价体系势在必行。

　　目前，我国企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。

　　二、平衡记分卡

　　近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。以平衡记分卡(BSC)为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型企业集团所采用，也获得了良好的效果。

　　三、集团管控模式下的业绩评价

　　通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管控中以集团公司为核心的企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在企业集团成立的过程中赋予了集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为企业集团的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。另外，在企业集团内部，集团公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分，根据不同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有三种模式：财务管控、战略管控、经营管控。

　　财务管控模式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。

　　战略管控模式。集团总部主要的关注：战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样集团将整个集团作为一个整体，以整个集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。

　　运营管控模式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、R&D、采购/物流、销售网络、人事管理。集团总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。

　　三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标，因而若再统一使用平衡记分卡四个角度为主的评价体系显然有些不符合集团公司的需求。我们在咨询过程中发现，每个企业集团的评价体系都有比较大的区别，主要是根据集团公司与权属公司不同的紧密程度设定了相应的评价体系，借鉴平衡记分卡的原理，我们把大型企业集团的业绩评价体系也分以战略为主的四个纬度：战略、财务、运营、企业文化。通过三个非财务指标的评价，准确评价权属公司的业绩，为集团管控打造良好的基础。

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