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　　绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。我国在20世纪90年代之后，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，对公共部门绩效考核的内容和标准、方法和程序、考核结果的使用以及考核机构等方面进行了具体规定。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。

　　虽然公共部门的绩效考核在工商企业的管理实践中有很好的应用，但在公共部门中进行绩效考核却总是困难重重，成了“最复杂且最令人头疼的行政事务”。究其原因，毕竟公共部门与工商企业在本质上存在着相当大的差异。比如：公共部门的主要目的是谋求社会的“公共利益”，其动机在于加强服务，便民利民；而工商企业的目的则在于追求“利益”，其动机是追求企业利润最大化。正因为如此，即使在西方发达国家，公共部门绩效考核的实践也难尽人意。而在我国，虽然已经有了政府机关绩效考核、行业组织绩效考核和专项绩效考核等多种公共部门绩效考核的实践活动，但总体而言，公共部门的绩效考核，远未形成规范化、制度化的评估体系。

　　绩效考核与发展战略不相适应

　　绩效考核本身不是目的，而是手段，是紧密围绕如何实现组织战略的一整套制度安排，其最终目的不仅仅是为如何切分已有“蛋糕”提供适当的依据，更是为了“蛋糕”做得更大。所以，绝不能简单地将绩效考核视为一项考察现状和处理现状的专业技术工作，而应该站在战略的高度思考、制定、完善绩效考核制度。有效的绩效考核制度不仅能较好地解决眼前的问题，更要具有一定的前瞻性，充分考虑到组织未来的发展及其可能出现的问题。

　　某市的土地储备中心(以下简称“中心”)成立于2001年，行政隶属于该市国土资源局，是该市土地使用制度的执行机构。该中心的定位概括为“三个一”，即“一个渠道进水”，统一征用、收购和回收土地；“一个池子蓄水”，统一储备土地，并根据规划要求，进行基础设施、公共设施和配套设施建设；“一个龙头放水”，政府全面掌控土地一级市场，根据市场变化，有计划地把土地投入市场。经过几年的发展，中心比较好地实现了自身的功能定位、职能转换和职能落实，已经初步将自己建设成为政府实行土地整理、土地储备制度和运用市场方式配置土地资源的平台。随着中心由初创期进入成长期，当大线条的业务架构与管理流程已经初步完成之后，开始进入制度的全面建设时期，而首当其冲需要解决的就是“如何吸引人才、激励人才、留住人才”的问题。虽然中心也有一些人力资源管理方面的规章制度，但由于现有的绩效考核制度没有以该中心的发展战略为导向，所以在管理中引发了一些比较突出的问题。

　　首先，绩效考核的针对性不强，往往流于形式，难以调整不适合、不胜任其岗位的员工，从而使通过绩效考核对人力资源进行配置的作用大打折扣。

　　其次，由于绩效考核的目标不明确，以其结论为依据的奖惩自然也就不分明，该奖励的没有奖励，该处罚的也没有处罚，或者奖励不能催人奋进，处罚不能使人改进，所以绩效考核的激励作用逐步丧失。

　　最后，由于缺少发展战略的指引，绩效考核不太关注或者没有充分地评价员工对于中心的贡献，从而使员工在工作过程中很难产生自我价值的实现感，只有做事情的感觉，没有干事业的感觉，阻碍员工形成并加深对部门的归属感及其对事业的认同感。

　　由此可见，如果绩效考核制度没有针对其战略目标来设计，而仅仅局限于获取员工工作绩效的相关信息，从而为评判员工是否胜任、是否具有晋级的资格、是否具有获得奖金的资格等提供一些辅助的依据，这样的绩效考核根本谈不上对员工的工作行为与工作结果进行全面地、系统地、科学地考察、分析与评估，更谈不上对员工的价值进行评价，所以，这样的绩效考核形式及其结果是没有太大意义的。

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