细节型员工

　　第三种隐性低绩效员工就是那些专注于细节的员工。这种员工对于公司的主要问题无动于衷，而专注于各种琐碎的细节或者枝节问题之中。比如，某个部门经理不将主要心思花在提升部门业绩上，而是努力建立一个“家庭般温暖”的工作环境。这样，一方面这个部门经理能够获得一种“善于组织领导”的口碑，另一方面，通过这种“温暖”的工作环境，他可以让员工以一种团结、努力的态度来工作(虽然成效可能较低)，维持一种高绩效的假象。细节型员工的另一种常见类型，在技术人员身上比较常见。这些员工知道成为一个技术专家对一个公司的重要性，因此他们就将精力花在某个局部工作之中并成为这个局部的绝对专家。或者出于偶然原因，他们在某个细节方面成为公司里面的重要专家之后，也就安然享有“专家”的待遇，对于自己业务能力的学习成长不再关心。比如，有些程序开发人员只关注在某个技术平台的开发技术，精心钻研而成为这方面的专家，但是对其它的程序平台丝毫不关心。他们在初期阶段可能不一定是低绩效的，因为他的技能能够给公司带来贡献，但是随着时间推移，一旦技术平台转换或者公司业务方向有转移，他们很快就成为隐性的低绩效人员。因此，对于那些“偏科”的专家，管理人员在心怀敬意的同时，也要加以小心。

　　发现隐性怠工的一般法则

　　通过上面列出的三种常见的隐性低绩效员工的类型，大致可以了解隐性低绩效员工的策略和技巧，他们的群体性特征以及识别他们的方式。管理者可以从一些基本面上来发现这些组织内部的隐患：

　　首先，管理人员首先要非常清楚地知道，公司和组织正在实行的绩效管理体系的特点和缺点。任何一种绩效管理体系都不是完美无缺的，其中的漏洞和缺点完全可以被那些“有心人”利用。同时，任何一个组织在实施绩效管理体系都有长远的和短期的目标，在特定的时期都存在某种程度的侧重，这些侧重既给努力向上的员工们带来压力，也给那些隐性低绩效人员带来机会。管理人员如果能够清楚地知道这些缺点和问题，并针对这些缺点和问题开发补充性评价标准，那么很多隐性低绩效员工的技巧就会失去作用。

　　其次，管理人员需要和组织中的“观察员”多做沟通，以了解员工的真实绩效状况。不过，和“观察员”多作沟通，并不是要鼓励员工打“小报告”。通常情况下，一个企业或者组织中会有一些对组织的运作特别有兴趣并且有敏锐的观察力的员工。他们的角度虽然未必非常客观，但是往往能够提供与管理人员不同的信息和判断。这些信息和判断能够帮助管理人员对隐性低绩效人员进行评价。

　　再次，管理人员也要学会区分隐性低绩效员工和环境型低绩效员工、特异性低绩效员工的区别。企业员工的绩效是其自身努力和环境共同作用的结果，设备、原材料、工作条件、同事和领导的绩效、组织政策和制度、信息、时间、报酬，所有这些环境因素都可能影响员工的绩效。公司制度和企业文化尤其是影响绩效的重要环境要素。部门主管一旦发现自己的员工与标杆企业在个人绩效方面具有很大的差异的时候，或者由于工作条件的差异导致相似能力的员工有明显的绩效差异时，就需要审视自己部门的工作环境是否在某些方面存在欠缺。同时，要把那些绩效较差的员工和隐性低绩效员工区分开来。

　　特异型低绩效的员工是那些由于自身某些特质而导致工作绩效低的员工。比如过分完美主义的员工，他们对自己的工作反复修改以求完美，从而延迟了整个团队的工作。又比如那些缺乏整体观的员工，他们通常会在自认为非常重要的其他项目上花过多功夫，因而没有完成分派给他的工作，而导致团队或者部门没有完成计划。这种员工往往工作非常努力，但是他们显而易见的缺点，常常使他们滑入到低绩效的状态中去。对于这些员工，也要和隐性低绩效员工区分开来。

　　最后，管理人员需要面对现实并接受理性指引。相当一部分隐性低绩效人员都是通过维持与上司的良好关系来掩饰自己的低绩效。有时，管理人员甚至需要从自己身边关系最近的一些员工开始审视隐性低绩效人员的存在。这对管理人员来说非常艰难，但却又是必需的。

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