绩效考核指标问题重重

　　一位就职于某国有房地产公司的人力资源经理说他所在公司原来没有成体系的绩效管理，去年年初公司为改善管理、增进绩效，聘请某知名咨询机构为公司设计了一套绩效考核指标体系。经过三个月的努力并投入一大笔资金，咨询项目结束了，公司拿到了一套制作精美的考核指标方案，也立即在公司范围内进行考核。

　　起初实施的效果还显得可以，但到年底总结时却发现年初公司制定的好几个目标都没有如期实现。公司一把手觉得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指标，没有指标，也就没有了真正的考核，整个公司的绩效管理也就不复存在了。

　　通过这个案例我们可以看出，对于实施绩效管理的企业来讲，绩效考核既重要又棘手。重要的是绩效考核执行得好坏直接关系到绩效管理的成败；棘手的是绩效考核必须要有一套非常完整严谨的指标体系。而要做到这一点，显得尤为困难。

　　很多企业，尽管都说有自己的绩效管理体系，但是由于没能很好地解决绩效指标设计的问题，对企业绩效的提升的支撑作用就显得非常有限，甚至不起作用。因绩效指标设计不当而导致绩效管理实效的问题很多，在这里我们只列举两种最常见、也是最容易被人忽视的问题。

　　1、绩效指标不能有效支持企业目标。

　　在一把手决策的企业中，考核指标和企业目标脱钩的现象尤为明显，比如上面的这家房地产公司，一把手对绩效指标失去信心而只靠“考勤”。

　　但是，对于更多实施绩效管理很久的企业而言，指标不支持目标的现象也很多，其中最不易引起人们重视的是：今天很多企业的绩效指标基本上都是以各个职能部门为单位设计的，由于缺乏考核各个部门的相互配合及其贡献度的指标，各职能部门就可能只顾部门利益，为了达到自己的绩效而相互推卸责任，使企业陷于管理的混乱和低效率，整体绩效不升反降。实际上，在强调流程合作的今天，各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间，也是绩效考核的重中之重。

　　2、绩效指标无法执行，不能落地。

　　某公司为提高客户满意度，给公司的销售人员制定了“每周拜访客户28次”的指标，并同时提高了该指标在考核中的权重，意在严格执行。但此后没多久，就出现了销售人员频频离职的现象，人力资源部在同辞职员工做辞职面谈时，听到最多的就是“每周拜访客户28次”根本没法执行，有人曾努力达到这一指标，但却引起了客户的反感。

　　这一例子说明设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，并且能够执行下去，事实上更多的指标往往是因为缺乏考虑，终因无法推行而被消除，企业的绩效管理也就发挥不了作用。因此，企业更需要关注的是需要完成什么任务才能够生存、竞争，能够使制定出的指标确实可行。

　　总之，要使绩效管理的作用正常发挥，必须制定出合理有效的绩效考核指标。一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标体系应该符合以下几个标准 ：准确反映企业的目标；可量化、可执行；能够激励人们良好业绩的指标标杆；并非越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。

　　绩效反馈环节缺失

　　绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，它是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先，在绩效反馈过程中，它使被考核者能够通过程序化进行绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

　　其次，通过绩效反馈，被考核者可以更加清楚企业经营管理目标，认识到自己的缺点和不足，能够在下一个考核周期内有针对性地对自己的绩效行为进行改进，管理者也可以向被考核者提供改进建议，同时通过绩效优异者的榜样示范作用，提高、改进被考核者的绩效，从而提高企业的整体绩效，实现企业绩效管理的目标。

　　尽管绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而由于种种原因，绩效反馈却成了绩效管理的最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，管理者和员工都倾向于回避的过程。

　　比如，员工对自己的绩效评价预期过高，即使是非常准确地、实事求是地对员工进行绩效反馈，也会有不少员工感到绩效考核结果不尽如人意，远低于自己的预期，产生考核不够公平的想法，从而让管理者觉得绩效反馈是一件尴尬、棘手的事情。他们认为没有人愿意把绩效考核的结果，尤其是差的考核结果，摆到桌面上来讨论，因为这样不仅会给自己今后的工作带来麻烦，而且自己会变成员工埋怨的对象。

　　正因如此，在很多企业的绩效管理体系中，绩效反馈这一环节缺失了，或是有名无实。这也是绩效管理频频失败，未能提高绩效的一个重要原因。

　　既然绩效反馈能够有效改进员工在一个考核周期的绩效，促进整个组织的绩效成功。那么，有效的绩效反馈该如何实施呢？当今最为流行的方法是360度绩效反馈方法，我们可以从以下这个例子来看这一方法是怎样运用的。

　　某大型制造企业在其总经理的号召下，通过几年的摸索建立起一套有效的360度绩效反馈体系。该体系包括一个360度绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表，其使命是设计、执行360度绩效反馈计划并且对这一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。

　　其次，确定360度绩效反馈过程应当能够产生的三个效果：(1)通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况；(2)提高评价者和被评价者之间的期望一致性；(3)改善被评价者的工作行为和绩效。再者，在外部专家的帮助下，几经修改之后，开发了一个有效的绩效反馈评价表。

　　根据不同的考核类型，该公司运用这套反馈体系对员工的绩效给予及时的反馈，公司也调整了人力资源政策，对反馈后的绩效改进给予激励。通过360度绩效反馈，该企业的绩效管理体系的作用得到了最大的发挥，员工个体绩效及组织的整体绩效不断提升，在逐步实现发展目标时还形成了积极向上的绩效文化。

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