智典网[www.zeedy.com]：

绩效评估是企业绩效管理的重要手段和方法。本文讨论绩效评估在企业运营管理中的应用与实践，希望对企业绩效管理实践中避免误区和发挥实效各方面起到抛砖引玉的作用。

一、 绩效评估的理论基础

1、绩效评估和管理

绩效评估从定义上讲，一般指采用特定的方法和工具，评价与测量员工工作行为和工作绩效的一系列活动。绩效评估的最终目的是改善员工的工作表现，从而促进达成企业的经营目标，并提高员工满意度和成就感。绩效评估的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进；同时，绩效评估也是企业运作管理过程中的重要组成部分，所以又被称作绩效管理。绩效管理在评估的基础上衍生出更广的外延，表现在为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。作为整个企业管理生命周期和人力资源管理的一部分，整个绩效评估与管理的过程可以简要概括为：启动阶段，规划阶段，实施阶段，考评阶段和总结阶段，尽管上述过程彼此区分，然而在实际操作中却很难形成泾渭分明的界限，整个实践是一个彼此交融，循环往复的过程。

其主要过程如下：

（1）启动阶段：为整个绩效评估过程奠定基调，选取和准备必要的资源、方法和工具；

（2）规划阶段：制定评估计划，确定评估的参与者是谁，用什么方法评估以及采用何种标准，如何衡量和评估绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；

（3) 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，进行绩效沟通并采用必要的管理方法；

（4）考评阶段：公布信息，确定影响绩效考评准确性的原因，公司员工对绩效评审系统的反映和员工申诉功能，绩效反馈等；

（5）总结阶段：记录评估信息并形成文档，进行绩效评估总结并为以后工作的顺利开展收集经验教训。

2、绩效评估的流程图（见图1）

3、绩效评估的工具

国际通行的主流绩效评估工具有特质取向评估工具、行为取向评估工具、结果取向评估工具、关键表现指标、平衡计分卡、标准差等等。相比之下，各有千秋。可以选取一种或多种，建立评估模型。

管理实践中，实际应用的绩效评估的方法和策略也纷繁复杂，本文仅抽取其中有代表性的一个加以分析阐述，这便是目前较为流行的、科学且行之有效的绩效评估体系——KPI评估方法。所谓KPI即指关键绩效指标，需要管理者在管理过程中，结合实际需考核的业务特点，对被考核人员的工作提出一些具体可行的数字指标。这些绩效评估方法在实际应用过程中，一方面可以促使员工集中精力在提高其绩效成绩方面的努力，另一方面也可以确保企业目标顺利、高效的实现。

二、绩效管理中常见的潜在问题

绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效。但实际在企业运作过程中，一些企业运营管理过程中，体会不到绩效管理的积极作用，反面是除了增加奖金开支外，对组织目标实现的影响微乎其微。原因何在？其实所谓绩效评估与管理对于企业运营所产生的积极有效的影响力是科学和客观的，不该是纸上谈兵，更不能表现为理论与实践脱节。然而，现实中却存在这样那样的问题，归根结底，这些问题通常是对绩效评估与管理的理解和执行实施过程中出现了问题，通过实践与调研，总结为以下一些主要方面：

1、企业绩效管理与战略实践脱节，企业战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。

首先，缺少专业的绩效专家的指导。企业在实施绩效管理时，只是简单地上马，没有把绩效与企业战略联系在一起，更没有意识到绩效管理是帮助企业实现战略方针的有力方法和工具。如何正确应用绩效管理和发挥其应用的作用，是企业应用先进管理方法时必须要突破的一个关键点。

其次，绩效系统专业知识的培训严重不足。企业往往仅把绩效管理作为现有人事薪酬制度的补充，甚至只是一个奖金发放办法，从出发点就没能把绩效与实际工作业绩结合考虑。所以组织即使拥有专业的人力资源人士，组织中所有涉及到绩效管理的成员对绩效制度有正确的认识也是必不可少的重要环节。

再次，各级人员对绩效管理重要性的理解不足。由于工作经验及职责不同，实践中一般表现为各级领导和工作人员对绩效管理及绩效方案的实施各有各的理解，容易形成主观、片面的认识。

最后一点，教条主义严重。现在一些企业只是参照一些标杆企业或是宣传比较成功的绩效管理办法，简单的采用“拿来主义”，而不结合本企业具体、特殊情况及业务需要，于是几乎是完全照搬经验模式，导致原本好的绩效管理技术却没有与企业业务发展要求匹配应用，反而不利于激发员工改进业务及绩效表现。换句话说，这就是没有把个人目标与企业战略目标良好地结合在一起，从而引发的认知冲突。

2、绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

作为职能部门之一的人力资源管理部门，事实上无权要求其他业务部门按其规则行事，于是在绩效管理政策的推行上，高层管理者负有要求业务部门执行的责任。一些管理者对绩效管理促进企业战略目标实现的作用没有充分认识，对贯彻落实绩效管理的关注和督促力度不够，导致绩效管理流于形式，失去了应有的作用。在一些企业，中层管理者及基层员工在固定周期的计划与总结会上，更是蜻蜓点水，发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。而公司的整个绩效管理也仅仅表现在绩效考核表，考核人会根据对自己“有利”的方针设定所谓的KPI指标，月底打一个高分，得到较好的绩效成绩，并凭此获得奖励。 且不说奖励是否合理，单把奖金分配作为绩效管理的手段，也正说明企业根本就不具备有针对性的绩效管理手段，更无从谈起绩效管理的魅力所在。

3、绩效管理过程中管理者管理责任界定不清。对于业务部门人员的管理上不可否认存在人力资源部门与业务部门负责人之间的角色分工混淆，管理界限划分不清问题。如前所述，由于人力资源部门与公司其它各部门对绩效管理系统都缺乏必要了解，常出现人力资源部在听取业务部门的工作业绩汇报时，出现沟通障碍，这时业务部门又会对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。导致绩效管理体系出现“多头管理”问题，不可避免出现沟通冲突，同时工具政策难以落实，员工无所适从。

4、绩效管理的考核指标抓不住重点。由于上述所列问题不同程度的存在，因而KPI指标在制定上往往必然缺乏科学性，一些不良的、不必要的人为因素导致绩效方案体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的正确引导，结果绩效管理与企业战略目标背道而驰，最终失效或适得其反。

1 2 下一页