网易科技频道：那么能否理解为在未来相当长一段时间内，戴尔还是会以直销为主，但就像您说的，分销只是它的一个辅助手段？

滕斌圣：对，就好象一个人突然觉得走路有点不稳了，要跌倒了，就找一个木棍来撑一下，这个木棍不能完全替代你的腿，腿还是你的两条腿，靠你固有的方式走，但木棍会起一个支撑的作用，一方面是打击对手，另一方面也是弥补一下你本身的损失或份额上的缺失吧。其实第一点我觉得重要性也是相当大的，恐怕对这一点大家的认识不是很充分。

滕斌圣：分销这个渠道是对手所掌握的，我一旦引入这个渠道，哪怕我的份额不是很大，但对我对手的打击也就非常之大。也就是说，我是到你们家里来跟你打架。就像我们以前为什么要出兵朝鲜，与其你打到我们东北来，我还不如主动出击在朝鲜打。这是一个很重要的考虑因素。

网易科技频道：刚才您也讲到了中国用户的购物习惯，而据我了解，戴尔现在在中国占据了比较高的市场份额，一方面是因为他对中国采取了某些妥协措施，另一方面也有相当一部分用户群体接受了戴尔直销的模式，先把款给你我再收货。按照传统的思维方式来说，大多数用户还是希望能够一手交钱一手交货。您认为戴尔在改变中国用户购买习惯这一块是如何做到的？

滕斌圣：虽然说他们在中国市场做得很好，但我们也还应该看到，主要还是企业用户。而对企业用户来说，当然先付款，再拿到它的产品，这是它的一种模式，但是怎么说呢，影响也不是非常大。因为这个周期本身不长。当你确定了你要什么样的电脑，向戴尔购买以后，并不是说要两个月以后才给你供货，这个时间段不长，可能两个星期以后就可以供货。虽然这是大家可以互相讨价还价的东西，但我觉得对于购买者，IT经理下订单来说，这并不是一个非常大的问题。对于个人消费者来说，一方面戴尔的市场份额还不是很大，第二，他们的交货速度就更快了，有可能两三天之内就能交货。有戴尔这个品牌在，也不相信你拿了钱就跑掉，所以我先提前把款付给你，对个人消费者来说也不是很了不起的事情。有这样的品牌在，有这样的信誉在，我觉得这个问题对他们来说就比较容易解决了。

网易科技频道：品牌在其中起到了非常重要的作用？

滕斌圣：对，大家相信你这个不会有问题，周期本身又不很长，所以大家觉得这就不成为一个关键点了。

网易科技频道：这次戴尔重新执掌帅印，戴尔的市场出现了复苏的迹象，媒体评价和咨询机构对此的评价。是不是能理解它未来的前景就一定是光明的？

滕斌圣：那肯定不是。股市的表现我们也不能太当真，因为大家知道股市上有很多不理性的行为，一般大家在股价下跌以后有比较大的战略调整的往往会有一些正面的反应，这是正常的。我们也可以看到，在做了调整之后它的业绩（有所回升），当然下这个定论还太早，但就目前来看，这个季度的业绩似乎是有回升的迹象。这并不奇怪，因为他走出的步骤主要都是一些辅助性的，在他核心的模式之外另外再做一些事情来帮助他的销售，所以他做的这些事情基本上肯定是能够让他多卖掉一些电脑的。所以从短期来看，使他的业绩有所改良这并不奇怪。但真正考验的还是在长期，因为现在找一根拐杖帮助你可以，但你要走很远的路，要迈开步子来走，这根拐杖有可能成为你的累赘，你怎么样处理人和拐杖的关系，也就变得非常关键，就像我们刚才提到的左右互搏的问题。现在在很小的范围做，辅助的作用肯定大于妨碍的作用，但两个真正做到一定规模时，那时候才开始成为真正调整的时候。

滕斌圣：现在大家有一种新奇的感觉，看好象效果还可以。但你怎么样在那个地方站住脚，能不能把你的核心竞争力从中低端产品延伸到中高端产品，做出像苹果、索尼那种大家从外形、功能上真的让大家眼前一亮的产品，这才是真正的考验。所以我觉得真正的考验应该是在一两年的节点上，而不是现在。

网易科技频道：还要看一段时间？

滕斌圣：对，现在只是说他做了一个调整，有一些好的征兆，就好象我们说，对于联想来说，它收购IBMPC绝不是我们在6个月时就来考察它的结果是不是优秀，而是要在两年以后、三年以后，现在恐怕是一个相对比较好的时间，但是恐怕也还没有完全到，也还得再等再看。我觉得戴尔也是这样，毕竟它是一个战略转型，所以要给相当多的时间。

网易科技频道：有没有什么办法让戴尔度过或者避免这些潜在危机呢？

滕斌圣：你是指哪些危机？原来的危机？还是在它新推出战略以后的危机？

网易科技频道：譬如您讲的这些，包括直销分销的左右互搏，包括这些方面的很多新的危机。

滕斌圣：这是很难的，因为风险和你的战略是共生共存的。既然你做了这个战略决定，很多的风险是内在的，你只要做这个决定就会有这些风险在，当然你做另外的解决，也会有另外的风险，比如他决定我还是不做任何变化，一条道走到黑，我就做分销，就做中低端，就主要做企业客户，如果这是他的战略决定，那也有它的风险，这就是另外一组风险了，不是我们今天讲的风险。所以他既然作出了这个决定，而且真的是下了这个决心的话，到底他下没下决心说实话现在也很难说，他只是伸出一只脚，有可能发现不对立刻又缩回来，这是很有可能的。但如果他真的下了决心，在将来几个月里看到他投入相当大，他投入多少？一个亿还是多少到IT服务业？

网易科技频道：1.32亿。

滕斌圣：这也是相当大的一笔投入，但也不能说他是铁了心就往这里走，恐怕很难说。但如果我们看到他不断地下这么大的投入，这恐怕就是他下了决心，这时候他的风险应对就非常关键了。所以我们现在看来他基本还是采用循序渐进的方法来应对风险。也就是说，虽然我觉得这个方向是我要走的方向，但我不是一下就进去，而是以渐进的方式。渐进的方式应对风险常常比较好，保留你的选择权。有一个选择权理论也是这样的道理，你先投入一百万，这个一百万是远远不够的，但是因为你投入这一百万以后你将来就有了选择权，你就有机会将来再投九百万，把这个做好，这也是一个很好的方法。

网易科技频道：现在讲讲IT服务这一块，现在国内有很多厂商都把产品盈利集中于卖产品中间的差价，可是我们发现戴尔未来在其中一个增长点的尝试放到了IT服务这一块，您觉得它和国内厂商相比为什么会有这么大的不同？

滕斌圣：我懂你的意思，我觉得也是大家目标不一样吧。作为戴尔来说，它有一个规模上的期望。比如原来说的六百个亿或者是多少，为了达到这个目标，各种手段都可以采用，所以我刚才讲了，它是朝各个方向伸出去，只要能够使它的产业有所增长。前几年他曾经卖过打印机，他也继续在做，这个做得还不错。就是相关联的。如果一下子多元化的话，那风险就相当大，他是做非常相关联的多元化，虽然也是多元化，但完全是依托于它的核心产业，关联度非常大，所以他觉得这个也是可以做的。

滕斌圣：国内的企业为什么还不做呢？首先是能力方面，服务这个东西完全是另外一种模式，就好象联想，在内部是有一个区分的，原来还没有分家的时候，也就是现在的神舟数码这一块主要是做IT服务的。在一起的时候发现并没有很大的协同效应，要分开也可以。既然没有那么大的协同效应，国内厂商也就不急于进入这个行业。我想联想是有代表性的，它已经把这个分出去了，自己不用再做了。大家的历史不一样、大家的目标不一样、大家的能力不一样也就决定了。而戴尔一向是以它的服务为荣，虽然这并不是指它的IT服务而是指它的售后服务，它的售后服务在行业一直是非常领先的。所以它有这个自信，恐怕再往前走一步也不是很难，但一步和一步不一样，这一步可能20米，那一步可能80米。虽然你的售后服务做得好，但你的IT服务不一定可以竞争过别人，因为这也是需要非常多核心竞争力的，成本控制在这里面也是非常关键的。你到中国来跟国内做IT服务的，提供电脑维护的企业比，你的优势到底在哪里，唯一的优势现在看来，就是它本来是一个设备提供商，维修之类的都是自己来做。但问题是PC这个行业现在是高度标准化的行业，让别人来服务你的标准化电脑也不会有任何问题。所以这个东西可能更多是在观念上的关联性，你买我的产品也买我的服务。但其实相比较，它的服务未必真的是更好。这是他关键的挑战。

网易科技频道：我在想，一个公司的资源毕竟是有限的，在这些有限的资源中如果IT服务比重逐渐加大，越来越吞噬它公司更多的资源，会不会在未来影响到它的直销模式？

滕斌圣：这倒不见得，因为从财务上来说，他们还是非常健康的，在这方面投入钱，投入人来做这个事情，应该说不会严重削弱它的主业，跟TCL的情况不一样，不是说像TCL这样把钱拿到国外收购，国外亏钱的话就引得国内的PC都缺钱，其他事业部都缺钱做事情。它没有到这个地步。它做这个事情当然会投入相当多的钱，但不见得会影响到它什么。问题主要是在于你这一块是不是真的能做起来，而这两者之间的协同效应到底有多大？你有多么大的优势能够比你现有的竞争对手，特别是那些低成本的竞争对手做得好。因为很多企业从IT服务和维护的角度来说，也还是要一些低成本的，因为基本上难度不是很高，但都是比较繁琐的事情，这些事情，可能中国企业，我们就以中国市场为例，中国企业提供起来的优势会更高。虽然在全球范围内进入这个行业完全可以理解，但这绝对不是能够很轻易取胜的战役。

网易科技频道：最后有一个小的问题，如果滕教授您是戴尔的管理人员，您会从哪些方面入手，来扩大它的影响力，包括市场份额？

滕斌圣：回顾它前两年的挫折，很多其实还是它的内部管理出了问题，然后又影响到了它的品牌在大众心目中的地位。原来大家想到戴尔觉得是一个非常可靠、非常中端、价格非常有优势、性能、质量又可以保证的企业。但它最近两年发生的电池爆炸等其他一些质量问题，都给它的品牌形象造成了相当大的损害。我觉得这对于它的市场份额滑坡，输给惠普，还是起了相当的作用。这是两方面的。一方面惠普把它的内部规模效应充分地发挥了出来，通过裁员等种种其他手段把成本降下来，所以它的竞争力就提升了；戴尔方面又发生了它的问题，内部质量的问题、品牌的问题……两方面一抵消，区别就显现出来了。这是它失败的原因。你要从品牌建设或者从企业根本的战略角度来说，首先要使大家恢复信心，对这个品牌一定要恢复信心，千万不能再出现什么电池起火等其他严重的质量问题，这是首先要做到的。

滕斌圣：另外就看将来的品牌到底怎么定位，要给大众一个非常清晰的信息。因为现在看来，它是在做转变，但这个转变如果信息不明确的话，大家就会很茫然，从长远来说，一开始可能会有点新奇，这样很好，但如果你给了大家互相矛盾的信息，其实反而不好。原来的形象信息还在，同时又要推出接近苹果、接近索尼这种设计比较新颖、色彩比较鲜艳、功能又有突出特点的产品的话，那你其实就是两个东西了。所以也有一种可能，它推出一个独立的品牌，这当然是一个风险更加巨大的战略。但我觉得也不是不可能。这么多年来，戴尔已经代表了一种形象，代表了某一种电脑，现在你又要做另外一种更加贴近于个人消费者，而不是企业购买者的，可能你的形象就要有所变化，而这个变化也许就需要一个新的品牌来做，所以这也是值得深思的地方。但如果他不这么做，他就需要仔细考虑怎么样把定位定得很清晰，要不然的话，如果这个产品什么都做，那这是一个最大的陷井。

网易科技频道：最后我想了解一下，您觉得迈克尔·戴尔重新上任以来，公司内部管理的这些问题现在他已经解决了吗？

滕斌圣：那肯定没有。作为创始人来说，他有高度的执行力，大家对他有高度的信任感，所以他可以大刀阔斧地做改革的事情，但凡是改革都是非常困难的，而且像这种战略性的转型都需要长时间来检验。基本上在人事方面，除了罗林斯离开之后，他做了一些调整，但这个调整不能说是规模巨大，或者并不是大换血，还没有到大换血的程度。现在我觉得他基本还是尽量维持内部的组织框架和组织模式，主要还是在对外的产品、渠道这些方面进行改变。内部的变化有一些，但我觉得相对滞后。不可能像我说的，又对外进行180度的转变，对内又大换血，因为两者同时进行的话，就好象下一副太猛的药，把人给吃死了。所以保证一定的稳定性又有一定的转变，然后持续化，这个还是会改变的。所以我们可能会看到更多的人员调整来配合他的新的战略。内部调整应该还没有完成。

网易科技频道：外界在多长时间之后去评判戴尔内部管理调整结束了？还是说失败了？

滕斌圣：我觉得基本上需要一年的时间才能把调整做得比较充分，再评价的话还得需要一两年时间，不可能几个月就去看一看，就像煲一锅很好的汤一样，你不能老是掀开盖子来看怎么样了，要给它一点时间。当然作为旁观者无所谓，可以随时发表评论，但对做决策的人来说，有一个决定需要有相当长一段时间来实施它，来贯彻它。

网易科技频道：非常感谢滕教授今天精采的讲解，也非常谢谢各位网友。

滕斌圣：谢谢。

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