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精彩观点：对于迈克尔·戴尔来说，我们现在来看，他是经过了两年的挫折，认为这的确是到了要做调整的时候了，他的理解就是，这个模式，如果一条道走到黑，会很难达到他想要达到的高度，所以他必须要做调整，而这个调整，就像我刚才说的，并不是180度的转弯，只是怎么样糅合一些其他更积极的因素。当然这后面也会讲到，这也带来了一个所谓世界性的难题，有一个渠道左右互搏的问题，做这个又做那个，他们之间的互相竞争，带来的管理上的复杂性这都是很大的问题，所以这也是为什么他们一方面作出了要调整的决定，另一方面也还是比较小心谨慎的原因。

长江商学院滕斌圣

网易科技频道：各位网友大家好，今天我们邀请到长江商学院滕斌圣教授来为大家解读戴尔的品牌战略。滕教授您好。

滕斌圣：您好。

网易科技频道：是这样，自从迈克尔·戴尔重新执掌首席执行官的位置以来，它的股票上涨了14%，而且有评论说这些增长得益于戴尔拓展渠道计划的实施，还有他对零售商态度的转变，对这一观点您是否同意呢？

滕斌圣：我觉得股票上涨的火爆因素是多方面的，其中的一个恐怕也是一种心理作用。他是一个非常成功的企业家，一手把企业做大，所以现在他回来，大家就有点期待他是不是能够像乔布斯那样把苹果电脑重新带回成功，这14%里我不知道有百分之几是这方面的，但肯定也有这方面的因素。另一方面是他最近的新的战略。dell2.0的新的战略，大家也是相当认可的，所以我觉得是几方面的因素。

网易科技频道：是综合因素？

滕斌圣：对，是心理因素，也有一些是市场的反应，看到了结果以后，大家更加认同。

网易科技频道：我们知道戴尔创造了举世闻名的直销神话，可是今年他们做了非常大的改变，在产品这一块做了更为详细的划分，而且他们也在尝试分销，例如在美国，他们把产品卖到了沃尔玛，在中国应该也就是在今年会尝试分销模式。您觉得戴尔为什么会做这么大的改变？是迫于外部的市场压力呢？还是他本身想做改变？

滕斌圣：首先这一步他终于跨了出来，但这一步其实并不像一般人想象得跨得那么大。它的确是在沃尔玛（卖产品），但我的了解，它是在沃尔玛下面的“山姆会员店”卖，而这个市场份额要比沃尔玛整个的店要细分得多，所以他的确是走出了这一步，但他还是非常小心的，并不能看作是他180度立场的转变。

滕斌圣：不管怎么说这还是历史性的一步，虽然不是180度，但还是历史性的一步。为什么要走出这一步，我觉得应该说他自身的压力，这两年来他的市场表现欠佳应该是最主要的原因。在罗林斯的领导之下他们没有能够达到预期（600亿美元）的目标，这对他们的信心打击是比较大的。你制定了一个目标然后全力以赴用你的商业模式做，做下来才能看到你的确没有办法做成功，而整个PC市场还是相当不错的。大势很不错，但相对来说你的表现不好，又被惠普赶上，丢掉了世界份额第一的宝座，这对他们也是相当震撼的。所以他们一定是碰到了挫折以后，回过头反思自己的模式，然后做了这个痛苦的决定。这是很不容易的。

滕斌圣：你有这么一套模式，从你发家，戴尔从大学开始在自己的宿舍里组装电脑，卖给同学，卖给外面，这就是他的模式。而这些年来他整个的发展、他的成功完全依托于这个模式，现在要颠覆自己的模式，实在是很不容易下手的一件事情。所以从这个意义上来说，一定要戴尔本人回到CEO的位置上，这一“刀”才切得下去。罗林斯作为职业经理人，哪怕他想到这一点他也没办法下这个手。其实这是相辅相成的，恐怕在他回归之前他就已经有这个想法，因为市场的压力在那里，他的表现的确不如人。

网易科技频道：也就是他原有的赖以发家的模式会影响到他未来的发展壮大？

滕斌圣：这一点当然也有很不同的意见，有的人觉得这个模式是需要坚持的，或者说这个战略需要坚持，尤其是这个战略他们已经做了二十几年，所有的成功都应该归功于它，是不是要为了两年的挫折就把它的所有扬弃掉呢？所以有很多人不理解，也不赞同。但这也是战略里的难点，你做出努力了，花了很大的代价在这上面，但是成果不彰。但是你到底是什么时候下结论这条路是走不通，或者是需要调整的？有时候你再坚持一下恐怕就成功了，就像联想当时搞fm36.com，它进入得比较晚，一开始成绩不是很好，经过投入了一个亿以后它看到做不成所以就退出了。但是和它差不多同时进入的还有tom.com，人家坚持继续投钱，所以很快度过了互联网的严冬，现在做得非常之好。有时候这个模式真的需要坚持，但是坚持到什么时候？对于迈克尔·戴尔来说，我们现在来看，他是经过了两年的挫折，认为这的确是到了要做调整的时候了，他的理解就是，这个模式，如果一条道走到黑，会很难达到他想要达到的高度，所以他必须要做调整，而这个调整，就像我刚才说的，并不是180 度的转弯，只是怎么样糅合一些其他更积极的因素。当然这后面也会讲到，这也带来了一个所谓世界性的难题，有一个渠道左右互搏的问题，做这个又做那个，他们之间的互相竞争，带来的管理上的复杂性这都是很大的问题，所以这也是为什么他们一方面作出了要调整的决定，另一方面也还是比较小心谨慎的原因。

网易科技频道：相对于竞争对手而言，戴尔实现零库存，要求用户首先付款，之后再把货提供给你，这样他可以在手中掌握巨大的现金流，很多金融对手对此比较羡慕，但自己没有办法实现，您觉得这是否意味着包括联想和惠普他们这些采用分销模式的厂商在与戴尔的竞争中是处于劣势呢？

滕斌圣：在这方面来说，这完全是市场的话语权，你要求你的上游厂商和下游客户什么时候给你付全款，这完全是大家的谈判，没有任何其他因素，完全取决于你的竞价力有多大。以国内的国美为例，为什么国美可以要求三个月或者更长的时间给供货商进货，而大部分供货商基本上同意他的条件，但是也有例外，比如说海尔，比如西门子，他们就要求国美一定要先付款，我才给你铺货。有的人能接受它的条件，而西门子、三星、海尔就能提出它的条件，国美只能同意它的条件。这完全是大家能力的博弈，或者是议价力的博弈。在戴尔也是这样的情况，他的竞争力，他的议价能力造成他能给零件提供商提出他的条件，但联想和惠普不一定有这样的能力，但我们可以看到，他们的市场表现差别也不是很大，惠普也应该能够得到比较接近的条件。所以也许是因为戴尔在这方面强调得比较多，或者说他们建立了更为长期的关系，有一些优势，但是这些联想和惠普并不是完全不能复制的，因为这是取决于议价能力，而议价能力，惠普现在作为老大，并不明显低于戴尔。

网易科技频道：有参观过戴尔工厂的人回来说，说戴尔是一家IT公司不如说它是一家物流公司，因为戴尔真正的核心竞争力在于它的流程的不可复制性，您对此怎么看？

滕斌圣：对，要复制它的流程的确有相当的难度，因为自从戴尔成功以来，在不同层面上试图模仿他的人太多了，但真正模仿成功的到现在应该说还没有，或者说完全复制他的模式的人还没有。是什么原因呢？根本来讲，因为他的模式是上下游完全打通，所谓一以贯之的模式，我在上课的时候也把戴尔的案例和中国的有一家叫神舟电脑的企业做对比，看他们的模式有什么不一样，然后看他们的模式创新是在这个价值链上的哪一点开始。作为戴尔来说，它的创新点在价值链上来说也就是第四个环节：营销、销售环节，它是用直销的方式，你先下定单，然后我生产，这是它最核心的创新点，然后它再往上游走，因为是先接定单再生产，所以它是零库存，它的生产方式就要稍做改变，因为它是定制的方法，你可能定一台电脑，他可能定一百台电脑，但你们是不一样的，它要用柔性化生产的方式达到这一点。这和联想、惠普的生产方式不一样，联想、惠普的同一款电脑一做就是十万台、一百万台，可以把大规模生产的优势发挥出来。而戴尔虽然可能主要针对企业用户，一下也是几百台，但这和它下几百台完全不一样，所以这也就是为什么别人难以模仿它的地方。你的技术没有什么，但你把这一整套东西集成化，把它做得相当高效，这就是最难的地方。这也就是为什么这么多年来，那么多人想模仿他但还是模仿不到，不是他的直销模式本身难以模仿，或者说按单生产难以模仿，而是你要把这些东西连贯做起来，又把效率提升得很高。

滕斌圣：这个模式困难在哪里，就是你的总体效率会比联想、惠普低一些，因为你是按单生产的。所以你怎么样把效率上的劣势最大程度地弥补起来，这是它最核心的地方，也是它最难模仿的地方。我们讲核心竞争力，应该说这就是核心竞争力。

网易科技频道：戴尔现在开始尝试对用户的需求进行重新划分，据我所知他们今年进行了很多细分，比如说针对时尚消费者的一块，针对发烧级玩家的一块，企业大型用户、中小型企业用户，进行了非常细的划分，对于竞争对手而言，您觉得戴尔进行了细致划分以后，它们将面临什么压力呢？

滕斌圣：戴尔本来是作为成本领先的竞争对手出来，所以它不需要有很多款产品，只要有几个经典款式，提供一些选择，让消费者自己选，比如你的内存要多少，CPU要哪种之类的，让用户自己挑，但它基本走的是中低端的路线，以价格优势，直销和良好的服务，以此和相对高端的，索尼、惠普抗衡。现在它基本上是走出了完全以成本领先为核心竞争力的战略，也就是说它同时也在往高端走。它现在也有一种新的战略，尽可能地覆盖PC这个行业内的各个细分市场。以前它是专攻企业的市场，个人消费者里中端或低端的市场，现在它也想往高端走。如果你不时尚化，如果还是原来那种黑色的经典外形的话，那怎么样能够吸引高端呢？所以这是它必然要作出的一步，对竞争对手来说，尤其像索尼、东芝、惠普，因为它们相对而言主要不是打价格战的，对它们肯定会有一些直接的影响，但是品牌的定位，大家在头脑中对品牌的理解是有很长时间积淀的。所以虽然他现在做了一些变化，但想要得到立竿见影的效果，我看也不见得。他们的竞争对手会逐渐感受到他们的压力，但我们不会看到非常明显的变化。

网易科技频道：因为戴尔在它的产品上进行了非常多的改变，在销售渠道也进行了一些改变，能否认为它这些产品的改变是为了应对渠道的新的变化？

滕斌圣：我觉得有一定的关系，但不是说两者有必然的关系，我的理解，戴尔一直是在高速发展，突然之间它在某一个时间撞到了一堵墙，也就是说它看到了自己发展的瓶颈，他突然觉得想要维持以前的高速发展是很困难的。在这种情况下就会有点不由自主地找其他的出路。

滕斌圣：哪一个是真正的商用，哪一个尝试的方向才会给他带来明显的改观或提升呢？我觉得他自己也不是非常清楚，现在有一点尝试的意思在。因为时间有限，所以肯定是多个方面同时铺开，一个是渠道方面的多元化，一个是产品方面的多元化，这个多元化一方面是渠道，开始进入PC里的各个细分市场，产品也从比较单一的产品变为比较时尚的、选择多样的，这是一方面；还有它从产业方面也进行了多元化，不单做 PC，更多的强调IT服务业，所以他是从三个方向把触角伸出去，有可能伸出去三个触角有两个被斩断了，他又收回来，但其中有一个比较成功的话，他就可以投入更大的力量作为下一个主要的增长点。所以我觉得伸出去的三个触角之间有一定的联系，但并不是说这三个方面非得要同时进行，因为是带有尝试性的目的。

网易科技频道：您讲得非常对，可是戴尔在尝试分销模式之后，左手走分销路线，右手还是坚持原来的直销路线，会不会造成原来说的情况，左手和右手互搏？

滕斌圣：对。刚才也讲到了，这是一个所谓世界性的难题，还没有一个企业，至少是在电脑这个行业里能够同时把直销和分销做好。我们看联想的历史，我们看到它有过几次转换，有一段时间以直销为主，又变为分销为主，有时候又会摆过来。是不是能够做到两手都强，以前迈克.波特有一个基本的理论，成本领先战略和差异化战略是不可能两边同时进行的，要不然就会两边不靠，两边都做不好。这个思路这些年来也受到了很大的挑战，但我们觉得这也是值得深思的，或者从直销分销这方面来看，多少也体现了他的想法的正确性。

滕斌圣：作为一个企业来说，你真的要把两个同时做得很好，没有侧重，同等重要，这恐怕是相当难的。从联想的角度来说，它是以分销为主，但也辅助一些直销的因素，据我了解，可能也有变化，它在全国有那么几百家最大的客户，比如铁道部或者什么，这些大客户它把它单列出来有一个专门的部门对他们，这其实是直销，不通过中间渠道。这其实也是两条腿走路，只不过完全以一条腿为主，另外一个起辅助作用。当一条腿完全起辅助作用，他们之间的矛盾不是很大。但也有矛盾，像联想现在也有矛盾，因为分销的体系是很重要的，每一个层级一级分销商、二级分销商、三级分销商，有一个体系，每一个环节都有一定的利润保持在那里，所以这个体系一定要保持得很好，互相之间没有串货，不能跳过某一个环节，要不然市场就乱了。但你的市场中还有一个直销在那里，到底你和它对应的分销体系，比如让利给到哪个层次？这互相之间就有一个不协调性，一个矛盾，这个矛盾是很难解决的。戴尔也是完全认识到这一点，前几年他在中国也很痛苦，为什么呢？一方面他认识到在中国这样的市场，他的全直销模式是受到很大挑战的，因为中国跟美国比起来恐怕更需要用分销的方法，到店里看得见、摸得着，如果有什么问题可以直接拿回来修。所以他意识到难度很大，他也知道有一些商人把他的电脑买去以后再做分销，一次性的向戴尔买一百台或者三百台电脑，然后拿到他的县城里以后和别的电脑一样再拿出去卖。这个事情戴尔是知道的，而这是违反戴尔的全球策略，不许分销。但在中国他也只能采取睁一只眼闭一只眼的态度。因为现实强于理论，他在现实面前多少妥协了一些。

滕斌圣：现在如果我们用“妥协”这个词的话，他的妥协更大了，现在是真的拿到分销店里、零售店里卖，所以这样造成的潜在矛盾就会越大。到底他如何解决这个矛盾，我们也要拭目以待，因为没有现成模式，也没有人已经把这个问题解决得很好了，他们还要不断探索。这也就是为什么他走得非常小心的根本原因，比如它在沃尔玛下面的山姆会员店里拿出了两款，真的是非常小心翼翼的，尝试性的，不是把他的所有家当都拿出来，尽量有差异化。也就是说在分销渠道走的产品最好和直销渠道的产品有一定的区别，这样矛盾就会减轻。所以说，他会采用各种方式尽量使它们的交集减少，但不可避免的还是会有交集，这是他们的矛盾。

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