同城竞争，伊利如何招架蒙牛？

潘刚：它肯定是一个持久战，绝对不是一个闪电战，

比水便宜，牛奶能赚多少钱？

潘刚：这几年的利润率是直线在下降啊！

乳品行业，究竟谁能最终胜出？

敬请关注《中国经营者》本期嘉宾伊利集团董事长潘刚

主持人：观众朋友们大家好，我们今天在内蒙古的呼和浩特，要为大家介绍的是伊利实业集团股份有限公司的董事长兼总裁潘刚，伊利是中国乳品行业的龙头企业，2004年底伊利的高管层发生变动，在那样的一个关键时刻，潘刚临危受命，潘刚怎么样带领企业冲出了一个危机？接下来进行全国布局成为奥运会的赞助商，伊利又准备怎么样实现自己的辉煌梦想呢？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。

旁白：2004年12月17日，54岁的原伊利董事长郑俊怀以及其他高管层共5人被检察院以涉嫌挪用上市公司资金进行MBO为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。

【新闻实录】

旁白：事发三天后，潘刚被推上前台，以“救火队员”的角色出场。

潘刚:企业发生的这个大的事件，确实对整个公司来说这个打击是非常大的,包括当时银行也都有预警，说有些银行也不给伊利贷款了，连我们的经销商都不给贷款，说你是伊利的客户，这个经销商都要控制，都不能再给贷款，可以说是四面楚歌！

旁白：当时伊利的股价从13元一路跌至8元左右，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起，曾经发展强劲的伊利是否会轰然倒塌，潘刚究竟能不能带领公司度过难关？

主持人：这个最人心惶惶的时候，大概多长时间，就说谣言比较多什么，这个在伊利大概是多长时间？

潘刚:应该是在半年左右，这半年是谣言比较多，更多的是来自于我们竞争企业，在外部制造的一些做法。竞争对手觉得这是一个非常好的机会，也做了很多工作，包括出书等等，贬低伊利，包括呢在这个社会上有一些舆论什么，包括在企业内部，做一些舆论，瓦解那部分是说，马上蒙牛要收购伊利啊，等等的做这些事情，那么当时内外可以说是交困，包括员工的情绪非常不稳定.

主持人：这半年流失率高吗？

潘刚:员工流失率不高，（05年）一季度结束之后，我们基本上员工是都比较稳定了。

主持人：2004年底，2005年初的时候，审查你，你自己没问题了，你不做了，换一个（环境），反正你可以做高级职业经理人嘛，换一个别的地方去做，没有有这种想法吗，因为那时候确实这个企业接下来怎么样，大家都不知道，你就很笃定，你来坚持下来，一定能把它搞好吗？

潘刚:一个是对企业这种感情和一个对企业、和对这个行业的一个了解，在这个时候呢，自己得挺住，得要替自己负责任，要替企业要负责任，还有呢，这帮同事，因为我是负责经营，那么整个这个团队呢，很多都是我一手培养起来，带起来的。这五大事业部呢，没有一个是60年代的人，全部都是70年代的，那么最小的是78年的，最大的是71年的，所以我在我们这个班子里，我是岁数最大的，我70年，所以这些人一直大家也都非常有感情，而且这帮年轻人，大家就是想要做事，那么越是在最艰难的时候呢，大家一定要团结起来，我们要把这个企业要保住！

主持人：就是在当时的情况下，虽然有一段时间负面影响比较多，但是伊利是不是在整个的生产没有出现混乱，现金流没有出现问题，也没有什么真的所谓传说的财务窟窿，这个是不是当时的一个，这个使得伊利没有好像有些企业一下就被这负面一下推，就推塌了的一个原因？

潘刚:当时有几个亿的资金也被挪走，如果说这些钱都收不回来，那么企业就真的就出大问题了，几个亿的资金，对一个企业来说也太重要了，所以2005年呢，上半年，我集中了一定的精力，实际上在处理这些遗留问题，

主持人：处理财务问题。

潘刚:当时处理财务问题，解决财务的这个风险的问题，所以当时呢我们把一些国债都卖掉，但是这一块呢，也给企业是造成了几千万的损失，那么在05年呢我们也消化了，如果说没有历史上遗留的一些问题，我们的经营业绩会更好，2005年我们消化了很多历史问题，这样才有了一个后来，包括2006年企业的一个良性发展。

旁白：风暴之后的2005年，伊利集团实现销售121.75亿元人民币,利润增长 17%，2006年前9个月，伊利集团又以超过124.81亿元的销售额排名中国乳品行业第一。正当伊利的经营逐步增长之际，2006年12月28日，伊利召开股东大会，通过了《公司股票期权激励计划》，这标志着伊利再次酝酿对管理层实施股权激励的序幕已经拉开。消息一出，市场反响强烈，但是对于这个敏感问题，潘刚却不愿在本期节目中做正面回答。

尽管潘刚选择了沉默，但是投资者普遍期待这一举措能够逐步理顺伊利股东与管理层的利益关系，使得伊利避免再次面临管理层危机。

潘刚：只有伊利一家实现了，能够真正的辐射东西，横跨南北！

布局高端，究竟谁家的牛奶更健康？

潘刚：不要把消费者当傻子，就是你不要去欺骗他，你去欺骗他，最终你会自食其果！

旁白：尽管潘刚带领伊利平稳地度过了难关，但由于前期郑俊怀的保守和犹豫，伊利延误了向全国扩张的最好时机，而同城的蒙牛以火箭般的速度迅速扩张，已经成为伊利最强大的对手，在品牌营销、推出新品等方面蒙牛都有了先发优势，面对同城对手，潘刚该如何应对？

潘刚:从2005年到现在呢，我们也做了几件大事，在奶源基地上，我们这两年呢有一个大手笔的投入，我们是率先第一家开始推动叫分散饲养，集中挤奶，优质优价，全面服务这种管理模式，到2006年的9月份，我们在全国已经有七百多家这种牧场园区，有两百多个，两百三十多个牧场，那么今年呢，2007年，我们仍然会加大力度，要有一百个牧场的这种规划，包括我在国内呢，还要建这种科技饲养园，就是今年也规划的，预计要做十个，是要把这种科技，培训，包括养牛，包括胚胎移植全部让它在这个园区内，都能够整合到一起，最终呢就说能够给我们未来这种高端产品，这个优质的产品呢提供优质的原料奶。

旁白：除了大力布局奶源基地以外，潘刚还投入巨资执行伊利的“织网计划”，仅2006年一年就在全国各地投资27亿元建设生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕这条主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。伊利集团成为第一家可能同时覆盖全国市场的乳品企业。

主持人：你刚才讲的，2005年、2006年在整个内部的管理在提升，外面的整个的布局也都在做，这是不是其实在，你是有增长啊，但是不是还是在积蓄一个力量，有没有准备一个爆发点，接下来会不会有一个时间段，你会进入到一个更快的一个增长的一个周期。

潘刚:我们不把速度当作企业唯一的一个目标，而我们更重视的是基础，比如说在市场上，我们更重视终端建设，产品的铺货，业务团队的建设，经销商团队的建设，我们这种速度，就说未来规划的，也都是非常良性的一个速度，不会有这种大起大落，就是我们都是稳定的，良性的发展，包括我们已经规划到了2010年，2015年，那么我们提企业的战略，提这个目标的时候，我们都是看的是国际的这些大企业，我们把它们作为一个参照系，作为一个标杆。国外这些企业呢，它的增长速度一般都是3%到5%的一个成长，而我们这几年呢，每年都是一个30%左右的一个成长，如果说不是在这个行业，要每年能保持这些增长，也是非常不容易的。

主持人：一般人家会想象，说年青人可能相对来讲这个脾气比较急一点，心气比较高一点，会采取一种猛冲猛打，或者是要马上闪一下光的这种做法，但是你为什么会保持一种还是比较稳健的这个做法？

潘刚:就说我们给消费者啊，给社会呢，可能给大家的一种表现我们是比较稳健，实际我们是一个理性的一个发展，伊利要从速度上看呢，实际我们这几年的发展呢，速度也是不慢的，1999年年底改成这种事业部制，成立了液态奶事业部，我任这个事业部的总经理，那么我组建这个事业部的时候呢，这个收入不到一个亿，那么2000年的时候呢，我们做了五个亿，2001年是十二个亿，2002年是二十四个亿， 2003年就是四十（亿），2004年是六十（亿），2005年是八十多（亿），要看这个速度，我们和有些竞争企业比呢，实际我们速度并不慢。

主持人：伊利在整个布局的同时，有没有这方面的考虑，就是通过一些大的并购，把一些处于譬如前十名里面的，其它的一个比你们规模小的企业并进来，迅速地来扩大在某一些局部领域的优势，这方面的打算有吗？

潘刚:我们一直也在考虑，因为企业的发展呢，到了今天这个层面，到了这个规模，这个地位，一方面要靠自身的这种投资，自身地去扩张，那么还有一个途径呢，那就是兼并整合，不仅是国内的，甚至是还有国外的，我们前期呢也一直在寻求这个目标，但是在国内呢这种目标确实很少，我们要兼并的对象呢，它要满足几个条件，就说第一个呢，它一定要有非常先进的这种装备，第二个呢要有优质的奶源，还有呢，就说你这个品牌，这个企业的品牌，可能在当地，在这个区域内有一定的影响力，我们前期呢就是也选择了一些企业呢，我们也做了一些接触，但是呢我们能够有所选择的太少。

主持人：就你说这三个都有的，我恐怕人家也不愿意卖给你，它还想自己发展。

潘刚:是。太少了，是不是，太少了，所以这一块呢是非常难。

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