主持人：曾先生您同意他的想法？

　　曾和平：不同意。

　　主持人：曾先生稍微沉思了一下，说不同意。最不能接受他的哪一个观点

　　曾和平：我们不能够把一个公司制的改造，或者一个母子公司制，甚至包括下一步的股权(下放)，都看成是一种短暂的胜利。其实企业的胜利，就是有无数的短暂的胜利的，一个不断的连续，才造成它可持续的发展。

　　姜汝祥：我觉得如果从一个企业的，一个短期来讲，其实无所谓好和坏。其实我们在中国企业，一个大背景上，我特别希望像格兰仕，这样的企业问自己，我们其实有很多榜样，像三星、像索尼、像松下，以及有很多很多类似的企业，走过我们格兰仕曾经走过的路，是在这种层面，所以我就特别希望，格兰仕不要被暂时的胜利所迷惑，因为我们曾经被迷惑过。

　　程绍珊：您刚才做了那么多工作，包括格兰仕做了那么多工作，我是表示非常钦佩的。作为我做咨询，做方案对我们来讲，是三分之一的工作，非常容易。但真正要使得方案推动下去，使企业发生变化，这往往占我们70%的精力，甚至消耗我们，更多更多时间和热情，这是我的一句话，第二句话我觉得。

　　主持人：我们以为这是五句话，原来是一句话。

　　程绍珊：我就很快。接下来就说一句话，我建议在这样的一个变革过程中，因为行业机会不是很好了，而且市场变化也非常快，对格兰仕来讲，这场变革是只能赢不能输的，因为产业的集中速度，和竞争的这种缝隙，已经不容许你很从容地迈步了，所以我还是最后一句话，祝愿格兰仕一路走好。

　　主持人：我听说在你们这里，有一个特殊的部门是审计部门，对于很多的企业来说，他们会有专门的审计机构，你们成立这个审计部门的初衷是什么？

　　曾和平：当一个企业从一百亿，有的学者说到五百亿，有的学者说从一百亿到一千亿。是企业的危机的多发期，所以在这个时候风险管理，就变成了一个必不可少的，一个非常重要的一个问题。有个把月，个把月是出现过，筹资现金流是负的，经营性现金流是负的，投资现金流是负的，就说我们从损益表来说，确实是获得了一个，我讲是去年的三月份，表现出来的是有盈利的。但是如果从现金流的角度去分析的话，它从来没有用货币实现过，它都被应收款和库存所占压了，大量的应收款在客户那里回不来，但是损益表表现的是有利润。

　　主持人：如果不能对这个现金流，进行一个非常好的管制和控制，对格兰仕来说，将会出现什么样的后果。

　　曾和平：现金流一旦断裂，就相当人一个心脏就会停止。(在)银行 一方面要贷款，它得还钱；第二，它主营业务，流出去的钱大于流进来的钱，还有投资现金流，就是说它还在进行投资，它的投资没有回报，还是出现负数，这个时候的企业的状况，说明一个什么，说明一个非常不安全的一个状况。

　　主持人：刚才您特别提到了现金流的管理，是不是当时的格兰仕，确实面临这样的困难。

　　曾和平：对。出现问题不可怕，就怕发现没有发现问题，同时没有找到对策。审计监察中心成立了之后，它每个月都会把各种预警，告诉集团，集团并且会相应地，去采取应对的措施，来解决这些问题。

　　主持人：也许对格兰仕来说，现金流的危机已经成为了昨天，但是更令我们担忧的是，你刚才提到的，现在很多中国的民营企业家，他们似乎并没有非常深刻地意识到，现金流的这种重要性和现金流管理的意义，所以我们也想听听专家的看法。

　　姜汝祥：现金流的背后，作为民营企业有两个问题，第一个问题就是刚才你讲的，他们愿意从损益表上去看这个盈利；第二个问题，它没把现金流当成经营能力，其实现金流就是库存产生的，预收账款产生的，还有应付账款产生的，就该付你不付，你现金流其实是别人的；所以这三个问题背后，其实都是我们讲的企业经营能力，特别是应收账款，它基本是销售能力的问题。所以在很早期的时候，长虹(有)四十多亿，应收账款的时候，当时我们第一个概念就是，它的海外销售团队，可能就会出问题。因为那个应收账款太强了，就太大之后，我个人认为，要把现金流定义成为经营能力，特别是销售能力的问题。

　　主持人：那么对于现金流的管理来说，它对企业的意义，究竟在什么地方。

　　赵晓：你说的是现金流问题，那我们更多地用流动性问题，来表述它，因为中国企业通常会关注利润，有没有盈利。比如说过去，特别对国有企业管理，我们特别关注资产，我们关注它是不是资不抵债，负债率有多高，但是我们会发现，其实有些企业它是资产大于负债，没有问题。唯一的问题是什么，就是你没有现金流了，现在银行就要逼着你贷款，你这笔贷款已经到期了，你必须还，你还不了，还不了人家就可以把你告上去，然后宣布你破产，强迫破产，停盘，所以这个就是我们看到的现金流。

　　主持人：现金流的管理对民营企业，真的那么重要吗？像刚才曾先生强调的那样。

　　王明夫：现金流管理，对一个企业经营者来讲，就像人要吃饭一样。所以我觉得，中国一个企业风光了十几年，这时候再来讨论，我们的企业要吃饭问题，这只能说明中国商机实在太好，连现金流管理概念都没有的企业，也曾经风光无限，对吧。在民营企业现金流管理状况上，两个极端的现象，一个现象就是现金管理极差，基本上是这种状况。在民营企业的这种现金管理问题，现金的管理上叫什么，叫两个锅十个盖，锅锅没盖；拆东墙补西墙，墙墙有洞；横批叫捣腾。这是一种状况，这很普遍的，有明显这种情况，因为它事业心很大，总想我有一个亿资金，我能做十个亿的事业，最终他就要变成这样，就是两个锅十个盖，十个锅两个盖的这种情况。所以这是一种情况，另外你们注意到没有，无论是广东，还是浙江，还是江苏，还是山东，像有很多民营企业，这个现金流是超级富裕的，它有可能已经就是，他这公司资产上百亿规模了，但他没一分钱银行贷款的，账上随时现金是十几亿，二十几亿，三十几亿了，这种现金流大有民营企业在。

　　主持人：但是从刚才曾先生介绍的，这一系列格兰仕的变革举措当中，我们是不是看到了，只能赢不能输的一些决心，或者说是方略，或者说对更多的民营企业来说，怎么样做，怎么样的变革，才真正能够做到只能赢不能输，我们听一听各位专家的看法。

　　白长虹：你从制造商成为一个百年企业，成为一个世界的品牌商，这个路是非常难走的，尤其是你原本的性质，是一个OEM的企业，自己是为其他的品牌做嫁衣，做了多年，是别的著名品牌，得以在市场上能够有优势的，一个前端供应链条，突然间自己要跟大家争王位了。这个情况之下去创一个品牌，难度是非常地大，那么这个方面，格兰仕到底要走一个什么样的路。

　　曾和平：比方说我讲俄罗斯的…，它的顶级品牌，是日本的品牌，它自己的低端品牌，是一个在我们那里OEM的，它现在缺一个中档价位的品牌，它就主动要求格兰仕，你的品牌来进入我中档的价格档。

　　白长虹：然而世界上的规律，企业竞争的规律，占据品牌商，它常常能够获得高额利润。而您即便是以宽广的胸怀，去参与国际竞争，但当你是低端的时候，它非常欢迎你这种宽广胸怀，但不希望你能够去，跟他去抢品牌的地位。

　　曾和平：我们现在主要的品牌，主要是集中在发展中国家。因为现在目前，格兰仕作为一个制造的品牌，已经是家喻户晓，而且中国的品牌，在这些发展的中国家，特别是我刚刚从非洲回来，我刚刚从莫斯科回来，他们都非常希望把格兰仕这个品牌在当地做推广。在第三世界国家，去推进我们自有的品牌，比在欧盟和美国容易得多。

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