主持人：会不会有人罢工，有人就不干了？

　　曾和平：罢工还没有，辞职的大有人在，而且还有相当一部分的，还有好几个都是子公司的总经理，或者子公司的副总经理。

　　主持人：这样的变革，你觉得给格兰仕带来的变化，体现在什么方面？

　　曾和平：我想这里讲一组数据，按照2006年国家信息产业部，公布的2005年，信息产业百强企业的业绩，行业的平均利润率水平只有0.61%，数字是很干枯的，但是它所道出来的事实，却是非常残酷的。家电行业已经整体走向了亏损的边缘。然而格兰仕经过这两年的改革，到2006年，它的销售收入增长了12%，出口增长了14%，利税增长了37.5%。如果说这些成绩，是在风调雨顺取得的，也许我会觉得非常高兴。但是2006年那种环境，铜价(每吨)从三万多，飙升到九万多，人民币升值率达到了6%。在这个时候取得这种成绩，我心里真是有一种说不出的那种甜酸苦辣，我觉得格兰仕在过去的三年中，它所经历的一场，它历史上最大的一场变革，实际上就是一种凤凰涅变，浴火重生的过程。当这个凤凰浴火中，展翅腾起的时候，它闪烁的光芒，其实照亮的是我们的眼睛，凤凰涅变是残酷的美，同时也是希望的美。

　　主持人：在这两年的沉默当中，格兰仕做了这样一次大的变革，这也是第一次呈现在我们现场的，各位专家的眼中。对刚才我们谈到的这个，组织架构的变革，你们有什么样的疑问或者是好奇，都可以提出来。来。

　　姜汝祥：我个人觉得曾先生，特别适合于做咨询业，也就是说我觉得他讲的，特别像我们咨询师讲的。

　　主持人：咨询师讲的是什么？

　　姜汝祥：咨询师讲的就是，讲得绝对天衣无缝，但实际上我觉得根本的问题，他并没有回答。在这样一个OEM的公司，或者你讲的，格兰仕过去是一家制造厂，一家制造厂涅槃，该怎么涅槃，我觉得曾先生把一个短暂的成功，放大成为一个伟大的光芒四射的东西，我认为这是一个对业界的误导，而且是很大的误导。其实公司制，在把这个下属单位，化成基本的业务单位，对格兰仕这个举措我是支持的，但是绝不可以夸大。因为像TCL、海尔、很多公司早在十年前，就干完这事了。

　　主持人：其他的企业不仅干了，而且还干得不错。

　　姜汝祥：对，干得比你要好，好的结果是什么，是让他们普遍发现没战略。

　　曾和平：我觉得不管是TCL做过组织结构革命也好，还是其他的企业，做过组织革命也好，并不等于格兰仕就不需要做了，格兰仕必须要去做，因为在过去这样的一种，怎么样从集权管理到集团管理，无论是它去制订它的发展战略，还是它的创新，还是它的品牌，在做这些事情的时候，都是必不可少的一个基础。

　　姜汝祥：我觉得这个问题的关键，不在于这些理论上的探讨，我觉得你刚才讲得也特别好，就是说母子公司，这个未来会出问题，你承认。但是你说，未来再管控，我觉得这就是典型的，没有战略的做法。

　　曾和平：其实格兰仕现在已经为，未来的三年到五年，已经制订它未来发展的这个战略，这个战略归根到底，就是一个规范化战略，一个股份化战略和一个国际化战略。我只是说这个路对于格兰仕，是要走的一条路，而且现在很多民营企业，依然处在一种家族式和家长式，这样的一个管理模式下，这也是一个事实。

　　主持人：我们来从专家的视角，来看一看他们如何来看这个事，来，王先生。

　　王明夫：这个现实操作过程讲的话，我觉得格兰仕的组织变革，因为时间很短，走到目前这阶段，抓这些，比方从提价，到组织的这种转型类似等等，我觉得这个政策上是对的。但刚才有专家提醒说是，鼓励要更多的，战略上也需要思考这种，我相信像格兰仕，这样的一个素质企业，不会忽略掉它战略上的问题，目前现实的步子走得，我觉得是比较务实的。不像专家，站着说话不腰疼，你应该这样，应该那样，估计它不是那样感觉。

　　主持人：你给出的评价是比较务实。

　　王明夫：对，比较务实。

　　主持人：来，我们看看，赵晓先生的评价是什么。

　　赵晓：饭是要一口一口吃的，假如一个人有病，有很多病，也不可能把他抬到手术台上去，同时各个科的医生来给他动手术，而格兰仕它可能采取，它最需要动手术的地方，然后对准了它，动手术。

　　主持人：姜先生，我觉得赵晓博士比你就，更理解格兰仕，更懂得他们的做法，你觉得他说的有没有道理？

　　姜汝祥：实际上我们看全世界的，管控模式的核心之核心，就是说围绕客户价值，也就是说所有的老板你本事再大，你得听客户的吧，所以你在变革的时候，你的公司制也好，什么也好。其实背后有个战略的主线，当然各个公司有不同的理解，但是为什么我讲误导，就是这个意思。我们绝不要把暂时胜利，上升成伟大的真理，而且上升到涅槃，加上光芒去神化，我觉得中国企业，特别喜欢神化自己，每一个人做一点成就之后觉得我已经就变成绝对真理。我觉得过去格兰仕的价格战，大家回去看一下录像，也是一样的，说正确得不得了。今天我觉得又说正确得不得了，我觉得中国企业，我们不要这样的感性，也不要这样的幼稚，我们理性一点。

　　主持人：姜先生是言辞尖锐，但是我们相信他的提醒是善意的，不要在日后发现，我们太过于重执行，而轻了战略，这是他的一个提醒。在刚才我们的这番表述当中，好像赵晓博士也有话想说。

　　赵晓：我是特别不喜欢一本书，叫《细节决定成败》，你战略都错了，细节怎么会决定成败，南辕北辙，你怎么可能成功。据说那本书还很流行。

　　主持人：没准你这句话一说，这个销量锐减。

　　赵晓：所以我是很重视战略的，但是我仍然认为，你看，第一没有一个战略，你说这个战略就对了，这个战略放之四海而皆准，所有的去按这个战略去做就对了，另外也没有说一种模式，说这个模式一做，所有的企业都能成功，你会发现管理科学，和企业的管理之间永远有差距，这个原因在哪里。企业的管理更多是介于科学和艺术，能够这个企业，比如每个企业都有不同的情况，它的情况非常的复杂，那么这个企业比如在当下，它特别需要做的是哪一块，哪一块能够让企业突围，让企业成功，让企业赢得利润，那么这个就是我觉得这就是真理。

　　姜汝祥：假设说是我一个格兰仕的员工，我过去打价格战，我是一种什么样的人，那简单，我们就是武夫，打价格战，对不对？是力量型的，力量型就叫武夫。接下来讲母子公司这种改革，我就讲你再做一步，你的利润会更高，你下放股权，利润还会更高，但是那就是你的方向吗？一个力量型的格兰仕管理层，在接受公司制了以后，就会变得更加力量型，也就说再到未来你做管控，或者未来你再去升级的时候，我相信你未来的升值的难度，比TCL还要难。我觉得中国的其实大量企业，都在这个问题上，我觉得就跟赵晓博士刚才讲的，我是很反对的，就一步走对了再说。我觉得中国的这种摸着石头过河的这种历史的东西，我觉得咱们应该打住了。

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