赵晓：我认为没有任何人有权力，指责格兰仕不懂客户，因为它赢得了全世界70%的客户。

　　姜汝祥：全世界70%的人买你的东西，不等于你懂客户，我们说这个OEM其实是，我们讲基本是不懂客户的，无论有全世界百分之百买你，还是不懂客户，懂了客户就是品牌。

　　主持人：两个专家从不同的视角，在懂或者不懂客户上，给出了截然不同的答案。他们评价的都是您，都是格兰仕，你来选择一个答案，你觉得。

　　曾和平：格兰仕正在从不懂客户到懂客户的，这种渐进的过程中。

　　主持人：如果说是走十步就可以接近目标，现在我们走在第几步上？

　　曾和平：第三步到第四步。

　　主持人：所以未来还有漫漫长路，等待着我们。

　　曾和平：地本无所谓路，人走多也就成了路。

　　主持人：从今天来看，提价这个举措，对于格兰仕的扭亏，起到了多少的作用？

　　曾和平：格兰仕的整个经营的盈利状况，最开始有了一个大幅度的好转，是一个新的开始，只是一个权宜之计，只是在没有办法，我采用这种提价。

　　主持人：用您的话来说，可能在当时就是一个权宜之计，但是必须要这么去做。

　　曾和平：对。

　　主持人：当时格兰仕面临着什么样的情况。

　　曾和平：就拿我来说吧，我来了不久以后，公司董事会决定，所有出口合同的评审，都必须是我的签名才生效，这个我每天早上八点钟上班，就这么签，签到十二点半。

　　主持人：这个工作节奏和工作强度，是不是大大出乎你的意料，在你到格兰仕之前你没想到，会是这样的工作情况？

　　曾和平：不仅是大大地出乎我预料，而且我没有想到，我会去做一些这么具体的东西。

　　主持人：就是高层领导，就天天应付于这些事务性的事情，而对比如说战略等等，这些需要考虑的，完全无暇顾及，这是其一，还有？

　　曾和平：其二，有时候到下面的部门去走，比方说技术部，比方说质量部，比方说一些销售部门，你经常会发现他们，要不然在上网，要不然在玩电子游戏机，这种场面，看着确实心里非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮的现象严重，为什么会出现这样的问题？从表面形式上，是国家宏观经济环境调整，所带来的困难，这种困难并不是对你格兰仕，所有的企业都是一样的，如果别人也存在着困难，你也有困难，那就不应该算是困难。实际上是格兰仕经过十几年，高速的发展，它所积累的粗放式的管理，要爆发了，这才是根本问题症结所在。

　　曾和平：其实格兰仕在2001年10月24日到25日，所有的高层就在曼谷开过一个会议，并且参观了东芝在曼谷投资的工厂。这个会议的主题就是向“大企业病”宣战，以保持企业的常盛不衰，并且与2001年的10月26日，发表了曼谷宣言，但是这么多年来，无论是曼谷宣言，还是纳帕讲的百年企业，问题并没有得到最根本解决，只有这种亏损真正到了自己的头上的时候，企业开始动真格了。而且也认识到，只有制度的变革，才是最根本性的变革。

　　主持人：说起来容易做起来难吧？

　　曾和平：非常难，这个时候确实我们开始，从我们的管理体制按，从我们的制度，从我们的经营和管理模式，开始进入深刻反思。这种深刻反思就是说，必须要化小核算单位，推进内部的市场化交易，建立起以资本为纽带，母子公司管理架构，让一大批有才能的人，真正地去走上新的经营平台。

　　主持人：通俗地说，怎么来理解您刚才提到的这一切，它跟原来有什么不同，这样的一种母子公司管理架构，在一定的程度上，实现了经营权和所有权的分离，执行权和决策权的分离。也就是我们梁庆德董事长，在他写的那本书，叫做《为了百年企业的梦想》，他说这场改革，实际上就是一场授权的革命，实际上他是在革自己的命。我觉得他是在革自己的命，因为他把他自己的权力放出来，让这些有志之士们去分享。

　　主持人：当时要面临什么样的一些变革，你需要跨越的坎儿究竟有多少？

　　曾和平：当时我们对集团本部的人员，下的指标就是，根据不同部门要裁员20%到30%，这个力度是非常大的。

　　主持人：当员工听到裁员这样的消息，他们有什么反应。

　　曾和平：非常强烈。

　　主持人：强烈到什么程度？

　　曾和平：强烈到在网上发表了非常激烈的语言。

　　主持人：当时怎么说？

　　曾和平：说集团无情，说集团把他们抛弃了。

　　主持人：这是特别难做的一项工作。

　　曾和平：更难做的还在后头，就是当集团真正地对子公司，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的时候。很多子公司的经理，我们说吃奶，吃集团的奶吃惯了，过去总是向集团要政策，要特殊价格，要特殊赠品，没有的话就没有办法卖。格兰仕的产品几乎都是靠赠品，在市场上去打的，当这一切都把它化成以预算的硬约束，来进行管理的时候，他们就受不了了。

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