三、反对分权说

　　（一）集权管理的利益

　　（1）重大决策能够集思广益，优化决策全面，避免决策片面；

　　（2）不把企业的重大发展问题寄托于个别人身上；

　　（3）能够集中资源，避免浪费；

　　（4）避免出现个别业务发展偏离主线的情况；

　　（5）出现问题，便于企业进行及时采取补救措施。

　　（二）证据

　　万明坚提出的TCL手机的发展思路是：走自主研发之路。恰恰也就是自主研发，导致了万的下课。有人这样说过：“万明坚坚持自主研发的道路，而这条路远比想象中复杂和艰苦，导致新产品的开发跟不上市场的速度，最晚的一个产品延期了一年多才开发出来。而国内其他手机厂商的研发和采购是‘开放式’的，也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。”

　　四、综合分析

　　显然，分权和集权的利益恰是他们各自的弊病。没有人会同意绝对的分权与集权，也没有哪一种领导风格能够适用于不同的企业。我们只能针对企业的不同情况，具体分析：

　　（一）从企业发展战略来看，

　　适合集权的情况有：一体化企业集团；单一品牌的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务；

　　适合分权的有：多元化企业集团；多品牌集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务；

　　随着3C的融合，TCL产品种类目前逐渐集中，都使用TCL这一共同的品牌，且在很多领域者面临着同一对手。因此，TCL应实现集权管理，各产业群的重大战略决策应集体讨论，并实现战略协同。

　　在这方面，联想是另一个例子，它的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此，联想是典型的分权管理，其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理，柳传志只关注于个别业务领域。

　　（二）从组织架构的角度来看

　　适合集权的情况有：战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业；

　　适合分权的有：财务型总部；子公司；参股企业；当然，财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部，但具体运营权下放；

　　总体来说，TCL属于战略型管理总部，而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策，不允许下属业务群各自发展不相关业务，也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此，像万明坚走自主研发之路，需要TCL总部共同讨论。双方也许达成一致，也许会产生分歧。如果产生分歧，应由TCL总部决定并负责。如果是这样，就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞，必然会面临万明坚同样的问题。

　　（三）从人力资源管理的角度来看

　　适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务；

　　适合分权的有：人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的业务；该业务板块的负责人有综合的全面的能力。

　　吴士宏是一个案例。她作为TCL新招聘者，对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任，导致TCL损失了很多利润。一人兴邦，一人毁邦，是中国企业目前面临的典型问题之一。所以，分权与集权往往就变个了两个人的问题。是盲目信任？还是投缘？还是两强相争（据传万明坚功高盖主）？

　　李东生的个人色彩是两面的，有鲜艳的一面，也有黯然的一面。但是TCL的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人即使他业绩不行你也会授权他（很多国有企业出现的问题）。如果你不信任一个人，可能他的业绩再好你也不放心（很多民营企业出现的问题）。总之，判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系，要把个人问题和人力资源体系有机的结合，才能达到集权与分权的最佳效果。

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