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理查德·霍德盖茨博士曾为美国管理协会撰写有关全面质量管理的“热点与非热点”一书，为此他走访了24家公认的“表现卓越”的公司——大多数是克劳士比学院的客户，及美国国家质量奖的得主，比如，IBM、GE、GM、摩托罗拉、施乐、米利肯与朗讯科技等，目的在于弄明白：这些公司是如何成功地成为世界上第一流的竞争者的。他发现：为了获得卓越的表现，他们并不是用新的技术取代旧的技术，而是首先检讨其思想与价值取向，然后创建或改造“一种成功所必需的文化”。他还发现：这些公司都有一整套简单明了的经验教训以用来保持竞争力，比如，旧的观念必须被新的真理所取代；为客户创造价值是这场竞赛的名称；培训是打破旧的模式的利器；一开始就必须从战略的意图审慎地进行文化改造；只有具有完备的支持系统才能使文化改造持续下去；文化改造必须通过衡量进行验证。

作者研究的结论是：你如果不首先改造组织的文化，你就无法改变组织的战略；你如果不实施质量教育与培训，你就不可能改造组织的文化。克劳士比学院输出给他们的不只是教育模板之“鱼”，而是“渔”；不是黄金，而是点金术。

作者详述了摩托罗拉公司的实例，为的是帮助我们了解文化改造为何能够得以实施，以及如何才能得到实施的；同时，也可以帮助我们了解克劳士比学院通过教育策动质量文化变革的秘密。

有一天，摩托罗拉的CEO鲍勃·高尔文在与他的高级幕僚们开会，会议的主题是总结过去、放眼未来，讨论如何才能使公司更具竞争力。突然，有位市场营销经理插话了--他是一位倍受人们尊重的人：“的确，我们都在竭尽全力使公司具有卓越的表现，但是坦率地说，我们的质量还很差！”

他的话音甫落，所有在场的人都大吃一惊：他们根本不同意他的说法。于是，激烈的讨论开始了；接下来便是大家分头就“质量”主题展开的调查。不久，结论上来了：他们原先的做事方法并非像他们想象的那样好，在质量改进方面，他们还有许多必须要做的事情。事实让大家清醒过来：过去那套做事的方法已不再具有竞争力了，甚至成为了思想的桎梏；必须重新启动一场全新的竞争，为客户创造价值！

于是，一场“质量文化”革命正式启动了。其核心概念为：改变心智、改变价值观及改变角色模式，为客户创造价值。具体落实在文化改造的“4I”上：鼓舞（Inspiration）：必须激励员工积极投身保持公司竞争力所需要的变革；信息（Information）：必须告诉员工要变革什么并给予他们足够的培训，以分享新的文化成果；实施（Implementation）：必须实施与新的文化相关的变革；制度化（Institutionalization）：必须使新的变革成为每一个人参与的日常工作的一部分。并按6个步骤循序展开：自上而下承诺；衡量与跟进检查；设定较高目标；强化教育培训；树立成功榜样；进行奖赏与分享。

人们的信念开始改变了。由认为质量是质量部门的事，变为“质量是每一个人的事”；由认为质量改进方面的修修补补，变为“全方位提高质量”——既小修小补，又大刀阔斧；由认为改进质量太费时间，变为减少做事所需的时间实际上就是提高质量；由认为质量计划主要是针对诸如产品和制造部门的，变为质量应引起一切部门的关注，从制造部门、服务部门和行政部门到外部供应商与代理商等组织，为企业提供发展与质量经营相关的良机。

人们的态度也变了。由认为“人非圣贤岂能无错乎”，变为不接受错误、追求零缺陷，全心全意追求客户的完全满意。这是一场心理上的竞争：人们常规的思维逻辑或传统的智慧与不折不扣的“零缺陷”心态的争斗；一场工作哲学与执行标准的竞争：如果一家公司开始就接受错误，就一定会接受妥协与让步，就会失去市场、失去利润，并向那些坚忍不拔地追求零缺陷的公司俯首称臣。

结果，摩托罗拉发现：随着质量的提高，成本日趋下降；高质量并不一定意味着高成本，相反，提高质量，实际上就是提高利润、增加市场份额。

当然，要产生这种预期的变化，首先必须确定管理者的角色，然后确定制度、进行角色教育，最后是衡量与跟踪检查。

许多许多公司在努力保持其强大的竞争力时所面临的主要挑战之一，即必须知道何时及如何改造其质量文化。当然，文化改造必须一开始就要有审慎制定的战略与政策。因为战略常常是改造文化的原始的驱动力。摩托罗拉公司上层认为：当文化与战略发生冲突时，文化恒胜；如果组织的文化与变革相关的原创精神不相容，则全部的变革努力都将付之东流。因为他们很快就意识到，组织就像是漂浮在海里的一座冰山，有些方面是一看就知道的，与组织的结构有关，比如，各级部门、财政资源、工艺水平、人员的技能、性能标准、衡量手段等；有些方面则是隐藏的、不易察觉到的，与组织的行为有关，比如，情感、态度、价值观、各种老规矩、互动影响、满意程度等。

在许多情况下，早期的一大障碍就是来自“组织冰山”之暗礁对变革的强大阻力，从而迫使变革者们不得不制定战略与政策去克服来自习惯势力的牵制与阻碍。
摩托罗拉制定了公司的宏图大略，又制定了公司的质量政策，从而形成全公司同心同德的使命与愿景的基础，并推动着质量战略的实施。

1、质量战略的焦点是文化变革。一句“质量还很差”，让摩托罗拉在70年代末期从梦中醒来，他们开始扪心自问：必须做些什么才能改变这种情况呢？结果是产生了一系列的变革，成功地改造了公司的质量文化：80年代，质量执行官奉命行事，成立培训中心，制定5年将质量提高10倍的目标（后修改为：2年将质量提高10倍以及4年将质量提高100倍的目标），选定6σ作为质量目标；90年代以后，制定每 2年把缺陷减少10倍的目标，制定每5年把周期时间缩短10倍的目标，把衡量缺陷的基数从用每百万计改为每十亿计，制定出客户满意状况的衡量方法。

2、为了使所产生的变革能够持续下去，必须启动一种支持机制以确定新的价值观与行为表现。他包含5个方面的努力：高层管理行为、沟通与分享、教育与培训、标准的测定、奖赏。其中，高层管理行为的改变至关重要。因为作为文化变革的发起者们，承担着确定领导基调的责任，承担着以身作则使用所教给大家的方法并在日常工作中付诸实践的责任，唯有激情投入、积极釆用新的工作哲学才能得到自己想要的东西；如果只是对下属说“好吧，你们就这么去干吧”，那么人们最终会放弃使用或产生不了了之的结局。所以，高层管理者必须学会沟通。既要利用会议、内刊、网络等各种沟通的手段，向人们传达清楚的信息：我们在做什么以及为什么要这么做。同时，要积极地与人们面对面交流，与他们分享信息，并激励和确认他们的表现。这样做的目的，就在于褒扬成功和强化新的行为表现，从而使全体员工都能从客户的角度思考问题，不断改进自己的工作过程。实际上，确认成绩与奖赏制度是组织文化变革管理中最重要的组成部分。

3、教育与培训是组织文化变革的重要基石。人们的行为是由其习惯的行为与思维模式支配的，要突破并抛弃旧的模式，学习掌握新的工作哲学，开发潜在的能量，必须通过教育与培训。因为改变心智就是获得机会与利润，而创建质量文化——正如克劳士比先生所说——恰恰是“一种哲学与纪律的训练”。
当然，为了使培训真正起到驱除旧观念、保持员工的竞争锋芒并指明通向为客户创造价值战略之路的作用，必须精心设计并恰当实施培训方案，从而避免诸如“雷声大雨点小”、“东施效颦”或搞错培训对象、未能提供所需要的信息和经验等笑剧的产生。为此，应审慎地考虑3个方面的问题：
（1）、培训的焦点应在帮助有关人员提高与客户之间、以及员工相互之间的沟通协作能力，为建立团队合作的模式筑桥铺路，而非仅仅教会员工“如何”用工具和图表去做事。
（2）、制定行之有效的培训方案。针对本企业的文化特质以及所独有的问题与挑战，制定具体的实施办法；即使是在运用一般的概念时，也应加以修正以符合自己的特定要求。比如，摩托罗拉公司用流程表分析工作过程，以缩短周期时间：从填写订单到下达生产任务、到装运发货。因此，培训的首要目标即教会参与者学会画工作过程展开分析图，然后再学会找出工作中的浪费：包括一切不增值的任务或活动，以及正在进行但效率尚未达到峰值的基础任务和活动。一开始人们不以为然，大家都认为自己做得比其他人或部门更出色，可分析的结果表明，许多人或部门原来都在重复做着别人已做过的工作，而且还不比别人做得好。于是，他们觉悟了：这种错误不仅仅是实际操作上的，更有心理方面的原因；不愿“放手”和放弃某些权力的结果，就是让公司为此多花代价。工作过程分析的解决，不在于“现在状况”是怎样，而在于“未来状况”必须怎样。于是，官僚主义化的规章制度被结构了，人们开始把权力授予那些密切联系客户以及那些最直接受到影响的人，权力松手了，却在关键时刻起到了关键作用。于是，人们做事所需要的时间被大大地缩短了。
（3）、衡量和评估培训的实效。培训的价值最终应在实际应用当中体现出来，因此，要不断地跟踪检查其达到的结果，以找出需要调整的方法以及需要深入进去的领域。这种注重实用的且与公司的经营目标密切联系的方法，在高层管理者的全过程关注与参与下，迫使人们必须把所学到的东西实际地应用于解决工作中的问题，从而用结果实际地确认并推动人们养成一种新的习惯，使强制性的培训变成自觉的、可持续发展的了。

4、只有衡量才能驱动文化的变革。当文化变革开始一段时间之后，你想知道的是：这种变革的努力取得预期的结果了吗？还需要做些什么才能更有力地支持保持竞争力所需要的战略？显然，这需要通过系统的衡量与评估结果来判定。换言之，为了清楚地知道需要变革的现况与新的挑战，应当对变革尽可能地进行量化描述，并设计一个系统来搜集和评估进展的状况以及还需要做些什么。

摩托罗拉公司在研究其专利申请档案之后发现，他们从把一个设想形成概念到申请专利所花的时间太长。于是，制定了一个雄心勃勃却可衡量的目标：将专利申请时间从2年缩短到少于90天。这也许是一个难以达到的目标，但摩托罗拉公司坚信“你衡量什么就能得到什么”，因为设定可衡量的目标，是变革文化以及达到预期的经营效果的唯一途径。
回顾90年代取得的业绩，摩托罗拉公司的确表现卓越：
¨　　消灭了全过程中的99.6%的缺陷
¨　　因劣质质量引起的每单位费用降低了86%以上
¨　　制造成本累计节约100多亿美元
¨　　员工生产效率每年提高了13.2%
¨　　产品的有效使用时间平均延长了5到10倍

“一家公司若想免于困扰，就需要人与人之间不断地交流。”克劳士比在《质量无泪》中写道，“教育必须成为日常生活之事。人人都必须具有共同的语言、共同的工作技能，并了解自己在组织运作的舞台上所应扮演的角色。”只有接受了特别的教育与培训，才能了解质量的真正涵义、了解自己在产生质量过程中的角色，并通过学习领悟质量的共通语言以胜任自己的角色，从而有力地支持并推动着整个质量文化的变革。

1980年，摩托罗拉公司为了支持公司的质量改进工作，成立了教育培训中心。最初，他们的重点只是在培训员工与重新设定岗位职责方面，围绕着如何提高产品质量的目的，开设了由5个部分组成的课程：SPC与控制工具；基本工艺问题；有效沟通的方法；开会的技巧；目标设定的方法。许多员工都参加了培训，似乎该计划进展顺利。可是不久，他们发现：实际上，他们的培训计划是失败的。原因有二，其一是，高级职员们没有参与的热情，也不与下属讨论他们所学的内容；其二是，那些参加学习的员工们并没看出通过正规学习之后可以影响其工作或晋升的理由。结果，学归学，用归用，走出课堂后，他们还是像往常一样用老办法做事。

几年之后，他们决定搞清楚所实施的计划到底有没有用处。于是，聘请两位专家对三类工厂进行数据分析与效果测评。结果表明：公司在培训方面的投资回报是与高层管理者的关注与强化成正比的；如果通过应用进行强化，则公司每花费1美元就可获得33美元的回报，反之，则为负回报。问题找到了。他们必须寻找一套质量文化教育解决方案，从而帮助他们定位并完成角色转换：从员工技能培训转向角色培训，从工艺能力培训转向管理工程培训，从针对基层的培训转向自上而下的层层推进式的培训。这时，作为全球领先的质量与组织文化变革机构—克劳士比学院向他们伸出了援助之手，给了他们答案。

1、由“中心”变为“大学”
随着变革的深化，许多隐藏的矛盾都开始暴露出来，教育培训中心的职能已远远不能适应这种变化；他原本应是变革的助力器，却沦为“拖油瓶的孩子”般的尴尬的境况。他必须重新定位，必须有自己清楚的战略，必须重新设计自己的系列课程，必须培养自己的教师队伍。于是，摩托罗拉大学（简称摩大）另起炉灶、重新开张。他首先确定了自己的“使命”，即：
成为变革和持续改进的强力推动者，以支持公司实现其经营目标。通过优质的教育与培训，帮助委托人实际地解决问题、变革机制，以创造出最高的价值，从而使摩大在培养同类公司中最优秀的员工方面成为委托人的最佳伙伴。
与此同时，摩托罗拉公司的教育与培训政策也昭示天下：
为了保证摩托罗拉公司的发展壮大，并保有一支能够满足事业需要的“同类公司中最优秀的”员工队伍，摩托罗拉公司的每名员工每年都必须接受至少5天的与岗位工作相关的培训。
这种强制性的教育政策，确定了摩大的战略性教育中心的地位。整个公司的教育与培训组织机构也建立起来了。
从总部到每一个分部和集团，无论在欧洲还是在亚洲，都是由一位副董事长兼任人力资源部经理的。全公司上上下下都设立了培训部和培训小组，骨干人员都应从摩大毕业。在全世界的每一个主要基地，公司都有专供培训使用的教室，摩大的基地设施更是超过50万平方米。

2、由教育培训到文化变革的策动基地
新的教育解决方案使摩大找到了工作的重心，知道应该做什么和怎样去做了。他们理出了自己的思路：
®　　让公司的每个人都承诺参与培训工作，首先是高层管理者
®　　把教育与培训计划与公司的经营目标（比如缩短交货周期或改进客户服务等）结合起来
®　　必须严格地对通过教育与培训贯彻实施的所有方针政策进行跟踪、监控
®　　建立课程整合体系，不间断地向各级职能部门提供相关的信息
®　　在启动新的培训与教育计划之前，应充分考虑文化和时机把握问题
®　　员工在开始新的培训与教育计划之前，应做好必要的技能准备

他们根据从克劳士比学院引进的“管理角色教育模板”，并结合发展的需要与员工提出的要求，不断更新、升级与开发培训的内容，并相继成立了2个学院（管理学院、软件工程和技术学院）和2个研究所（产品开发研究所、66σ研究所）。参见下表。

 

摩托罗拉公司的质量培训计划与开发工作比较
80年代　　90年代
确定水平比较基点　　财政衡量规范
总周期时间　　管理学院
可制造性设计　　以供应商和客户为焦点
组装设计　　应用顾问小组
SPC　　持续改进管理
短周期制造　　用6步法达到6σ
供应商培训　　SEP：学会行动
客户完全满意I　　软件工程和技术学院
理解66σ　　质量体系审核培训
客户完全满意II　　产品开发研究所
设计质量软件　　66σ研究所
本表来源：摩托罗拉公司，1996年

仅以1996年为例，摩托罗拉公司共雇用了996名专职培训人员，为14.2万员工提供了总计71万天的培训，投入的培训成本费为1.6亿美元。

进入21世纪，摩大又确定了新的质量文化的教育与培训目标，包括：进一步加强服务部门、支持部门及行政部门的质量；同类公司中最优秀的软件工程；以加快实现变革的高级经理培训计划为重点；不断开发缩短周期时间的方法等。
摩大重新思考做事的方法，并制定了出客户驱动的角色教育执行方案，突破了旧的模式的局限性，为保持公司的全球竞争力的锋芒而不胜心力，从而成为公司文代变革的策源地。

3、由培训基层员工到自上而下的培训
摩大的经验教训表明：变革不仅必须始于高层，而且必须自上而下地推行。他们逐渐停止了他些专为基层骨干员工设计的课程，而转向由CEO为首的培训顾问委员会“邀请”高层管理者们前来参加培训，包括董事会成员。他们开始推行“管理者的角色”的概念，让各级管理者都清楚自己在创建质量文化与组织变革管理过程中的角色，以使通过各种各样的方式发出明确的、积极的信号，比如，以身作则，推行通过质量体现领导的概念；自己也使用有关的质量工具和工作程序；促进团队合作；检查下属的操作情况，以强化对质量的要求；修订已推行的标准，以推进质量工作；使用确认成绩和奖赏的手段，以强化变革的意愿。

与此同时，培训的课程主要集中在“如何使摩托罗拉公司最终成为世界第一流的制造商”的一些概念上，比如，使有责者有权、周期时间、无边界活动、团队合作的模式等。此外，开始实施SEP（高级执行官项目），每年都为其分布在全球的200多名高级执行官举行一次活动。笫一次SEP活动的结果，是任命了一支共同为此工作的队伍，其责任是：应对亚洲的竞争挑战，重思摩托罗拉的海外制造战略。近来，研讨会性质的活动少了，较多的是培训活动，为的是让参与者分享更多的信息以便带回各自的单位；主题也变得更加客户化了，常常是讨论客户未来的需要以及公司用以满足这些需要的战略。

基层的教育有从1天到15天不等的培训计划，所涉及的主题也较为广泛，有技术方面的，比如制造、操作、工程等；也有行为方面的，比如时间管理、有效的沟通、领导艺术等。这些计划是一个接一个的，并且其日程安排可提前一年就确定下来，以便员工们能够根据自己的工作日程表做出安排，以达到每年40小时的教育培训要求。

这些努力得到了回报，高层管理者积极地参加培训计划，并通过实际应用强化学到的概念，再也不会派下属代表自己参加培训了；以身作则，上行下效，学习的热情日益高涨。公司可以比较从容地自上而下地贯彻培训任务了。