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   在美国国际电报电话公司（ITT）的一次高层会议上，市场总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是仍然有很多的投诉。说明我们的质量还有问题。”话音未落，所有人的眼光都回头看当时主管集团质量的副总裁菲利浦.克劳士比。“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，“质量人员的工作是什么？第一，从不设计一个产品、制造一个产品，第二，也不负责具体的采购和装配等等。是不是？”大家都点头。

　　“所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。换句话说，只是具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。”菲利浦.克劳士比说道。

　　5月14日，在复旦大学管理学院总裁班上，世界著名管理大师、“零缺陷之父”菲利浦.克劳士比的中国弟子，零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生说： “我们不能让发现麻烦的人为麻烦负责，却让制造麻烦的人逍遥法外、甚至站在一边看热闹。遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种恶性循环，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20%的收入白白地浪费在做错和重做等事情上了。”

　　“零缺陷”是什么？

　　杨钢认为：所谓“质量问题”是一个很笼统的说法，像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。有的企业的品质评定标准将产品分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表示质量的好坏。那么质量真的能用形容词来表达吗？什么是好？什么是很好？什么是优秀？这些形容词很难用量化的语言表示的。所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如，需要、要求。因此，确定需要并符合要；说到做到、不打折扣就是质量，否则就是缺陷，就会产生金钱的损失。

　　而传统的AQL理论则基于统计学的假设，认为任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等标准。这实际上是一种“差不多就好”的思维。但是当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？

　　可见，人们存在着双重的工作标准：组织的标准和个人的标准。组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是个人标准高于组织标准。所以必须确立一种新标准要打破这种状况，那就是客户的标准。只有三种标准、三种价值观合而为一，才有可能产生第一次就把事情做对的行动。而“零缺陷”的定义，就是第一次就把正确的事情做正确。

　　所以，克劳士比曾说：“我建议不要再使用AQL，不要把时间浪费在计算偏差了多远，而因为问题出在自己身上，而不是几率身上。”人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。这也是零缺陷理论的核心。

　　问题的关键在于对待错误的态度

　　有人会说零缺陷是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证旗下的火车绝不误点。这是事实。但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面。一是政策层面，即企业的政策导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。“如果你让它错，它一定错！”二是操作层面。日本企业的“三不原则”就是这样的典型：绝不接受上工序的错误，本工序绝不制造错误，也绝不把错误流到下工序。

　　更准确地说，“零缺陷”就是这样一种心态：不害怕错误，不接受错误，最不容忍重复犯错误。许多年前，胡适先生的名作“差不多先生传”所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的作派。因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就是要改变人们对待错误的态度，“第一次就把正确的事情做正确”，而不是“人非圣贤，岂能无过”，“知错能改，善莫大焉”。

　　“正确的事”就是战略，“正确做事”就是执行，“第一次”就是效率，其关键的三个要素与环节是控制系统、保证系统与运营管理。

　　如果用开车的过程来形容企业的经营管理，则开车相当于运营管理，主要处理业务和关系，汽车的表盘则是控制系统，主要是提供一些数据，报告企业即时的的运营状态，而汽车的用户手册、交通规则是保证体系，解决的是步骤和程序问题，相当于企业的规章制度、员工手册等。虽然在开车时，会时常遇到各种路况和突发情况，而且有时候不按照交通规则也可以开车，但是绝不可能长久。要持续地开好车，必须三个要素一个也不能少。
　　
　　施乐的“标竿学习”理论
　　
　　施乐公司仅凭单一的复印机技术便由1962年世界500强的423多位跻身至21位。后来年轻的麦克卡隆出任CEO，却惊奇地发现，“这家公司曾完全充满了一种生存的文化，但现在却弥漫着成功后的文化，官僚体制与作风在快速的滋生。”麦克卡隆最后选择悲壮地离开。

　　后来，目中无人的施乐公司在众多竞争对手的攻击下，市场份额由70%一度降低到30%。IBM的卡恩斯出任新一任CEO，开始尝试进行文化变革。他发现“零缺陷”的思维正是他所需要的，就带领他的管理团队到克劳士比学院学习，开始自上而下地逐步开始“零缺陷”的革命。施乐自称为“品质领先计划”，其本质就是向旧的行为和习惯宣战，是自己革自己的命。

　　克劳士比认为，一切的根源来自于施乐公司的组织文化与心态出了问题。在克劳士比学院的指导下，首先，施乐公司的教育中心被改造成干部管理学院，并全员进行教育和洗脑，改变心态，形成共同的语言。然后了解市场和客户的需要，进行组织与商业过程的诊断、改进。

　　在此过程中，卡恩斯通过对日本富士施乐与本土公司进行对比，发现美国工厂的固定成本是日本的2倍；美国工厂的成品合格率是95%，日本的是99.5%。他还发现美国人总是以为自己地大物博，可以随心所欲，而日本人则因资源的贫乏而习惯了精打细算。

　　以成本计算为例，在P＝P－C公式中，日本人是价格导向的成本思维，即利润等于价格减去成本。而美国人完全则是相反的成本导向的价格思维。如一个成本为 100元的产品，美国公司要卖150块钱，50块钱是利润；而日本人则在想要，如果我买120元，仍然有50块的利润，那么成本该如何控制。以此，卡恩斯开始在施乐推行这样的管理过程。后来，他们获得了许多荣誉，其中包括美国质量奖，卡恩斯退休后当了老布什政府的教育部长。他们把这套管理方法加以总结和提升，就成为著名的“标竿学习”法或典范借鉴法。