——《二十一世纪人才报》对公司总裁杨钢独家访谈

在中国，许多的企业和项目倒闭或失败，绝不是因为没有钱，而是因为没有质量，在没有质量的背后，则是高层管理者没有从思想的高度重视和没有找到一套切实可行的质量管理方法。

嘉 宾：美国克劳士比学院中国总裁、中国零缺陷管理首席专家 杨钢
主持人：本报记者 杨艾祥

高层领导听到的汇报全是假话！

质量就是符合要求

　　主持人：经常谈到质量，我们难免会和数据，会和工厂等等产生联想。作为质量管理方面的专家，您认为什么是质量？
　　杨钢：你概括了很多人对质量的认识。对于这个问题，我先举个例子。昨天我住酒店的时候，叫服务员今天早上9：00叫醒我。可是当我一觉醒来却发现，已经9：30分了。而他们呢，除了向我道歉、反复解释“绝对做过交接班”之外、也没有任何行动。很多人都认为这是质量问题，而酒店则把它归为“考核系统”问题，服务员们更愿意把他视为“视力”或“记忆”问题。但在我们看来，他实质上就是酒店的诚信系统问题。也就是说，你是否做出了承诺而没有履约，你是否答应了别人而不去兑现；反过来，还找出一大堆其它的理由来辩解，以使自己可以坦然地与问题为伍。所以，当我们谈质量的时候，是用做人做事的“诚信”来定义它的。

主持人：经常看到“质量就是企业的生命”这样的口号，您认为质量应该用什么来表示？

杨钢：这是个好问题。我认为更多的企业是在作秀，它们对质量甚至没有基本的认识。他们只喜欢吹嘘自己的统计数据，而领导看到的数据我敢武断地说很少有真的。

主持人：这么说领导看到的数据全是假的？

杨钢：其实道理很简单。有谁愿意报告自己的问题，尤其是一些低级错误？研究表明：我们工作中的大部分困扰都是由这些低级错误导致的。还拿酒店来说，假设你是一个服务员，你做错了事情，当领班责问你的时候，你为了规避责任，一定会把事情说得很小；部门经理在责问领班的时候，他也会考虑到自己的领导责任，而把事情说得更小；如此这般，到了最高层的时候，就可能不是什么大事情了。所以领导最后听到的东西基本上都做过“美容”了，而有的连这些也听不到，那才叫可悲呢。

主持人：如此这般，是不是就引发了企业的“质量问题”？应该怎样解决这样的问题？

杨钢：是的，这是引发质量问题的关键。因为高层领导不知道事情的具体情况，就不会重视，事情就会愈来愈严重。事实上这是企业的管理问题，要解决这个问题，我们的研究发现，引入质量管理，是最好的办法。

主持人：说到质量管理，我们难免会想到质量保证，比如ISO9000以及质量控制。你是怎样看待这些关系的？

杨钢：质量管理（QM）是预防管理的哲学；质量保证（QA）是文献；质量控制（QC）则是测量。拿开车来说，QC是所有仪器和其他量具，它们告诉你某一刻正在发生什么事；QA（包括ISO）是随车带来的用户手册，它告诉你一切都是怎样工作的；QM则是你如何操作和管理车子。比如，你车开得是好是差，按要求加油以及其它事情。手册不能经营公司，管理哲学则可以，因为它解决的是做人与做事的问题。

对于质量管理，“零缺陷管理”哲学是全球优秀组织的核心思想。它的本质要求就是：说到做到、100%符合要求、诚信、第一次就把正确的事情做正确。

主持人：“零缺陷”的口号是什么意思？从统计上说是不可能的，因此，你的说法能够解释为试图去责备造成缺陷的过程操作人员吗？

杨钢：这不是一种口号，而是一种政策。它要求把答应做的每一件事都正确地完成。餐饮要正确地准备好，餐具要准时撤换。这个观念就是管理者要为企业制定的正确的目标，而不是“差不多”。我不知有关的统计上的可能性与否，但我每天都看到正确的事情在发生。想想看吧。

主持人：“第一次就把正确的事情做正确”这个提法现实吗？

杨钢：当你的新车在驾驶时问题层出不穷，或你的晚餐送来时是冷的，这时候我怀疑你是否真的会原谅一切。足球队的胜利取决于犯最少的错误或不犯错误。因此他们绝不会放松训练。这个观点就是学习如何把任何工作都当作一个过程，如何不在工作中犯错误。这并不容易。

把自上而下的工作流程改为由下而上的行动

让员工动起来

　　主持人：怎样进行质量管理？

杨钢：这个问题很大，我们的核心是让员工动起来。我用事例说明吧！我们曾给某家企业做过质量管理的教育与咨询。首先，我们通过教育与培训，帮助员工领悟“质量就是符合要求”的真谛。然后在全公司成立了21个“质量改进行动小组”：办公室1个，维修部3个，动力分厂有3个，生产部有12个，人力资源部有2个。质量改进行动小组成立后，老总亲自颁发任命书，命名小组，与小组合影，并向他们承诺：哪个组质量改进活动开展得最好，公司奖励这个组的全体人员及家人外地旅游。

主持人：分组有什么目的呢？

杨钢：公司有很多的知识都是从上面下去的，就是说底下的人没有主动性。我们谈到的企业文化中提到主动性，而我们平时感觉都是上面给指示，上面怎么说我们就怎么做。所以，我们把流程图倒过来，21个组是最主要的，管理层有几十种支持，就是说所有的东西，不要给它任何压力，要让它自我改进，所以碰到问题需要管理层人员给予支持，它想不出办法的时候，管理层可以给予帮助，所以我们这个工作另外一个问题是从下而上，不是从上而下。我们这个工作启动后，对一些部门的经理进行培训，接下来他们给自己部门的员工培训。培训的时候我在旁边，万一觉得有什么东西不对，就上去补充一下，把概念理清些。

我们先成立了质量改进小组，在这边做培训，然后大家开始做自己的过程模式，也就是你这个小组的范围。但这个小组不一定只有一个过程，因为把整个小组的过程多分析一下，一个小组一般都有六、七个过程，十来个人，每个人分工非常细致。然后把要求写出来，有些事以前不一定按标准程序写，但也有个人的一点小技巧在里面。这些都确实对质量和其他方面有帮助和影响，所以大家达成共识。我们产生了内部客户的概念，输出后，这个特色岗位和下面的岗位签了协议，两个组长签字确认，保证我必须满足你的要求，然后把这一块先填好，如果要达到这个浓度指标，本身不可能来做的，就要求它输入，你必须给我什么标准。但在过程中，就会想我在过程中怎么一步步地做。即我怎么保证我的输出，就是说我在这一步中应该是哪几点，那一步应该是哪几点，那都是组员自己作的，甚至连图怎么放都没有人教他，这个工作之后他们开始分析现状，针对现状做决定。关键是辩明PONC在哪里，有多大，并针对这个PONC进行改进。

主持人：刚开始这个活动的时候，大家没有误解吗？

杨钢：有，他们不想讲自己的问题，总是说这个阀坏了，那个地方坏了，多是叫别的部门来维修，或者说那个地方改自动化很好，他就找别人的毛病。因为我们这次的活动是第一次，就是说在我们的工作范围内有没有办法提高，比如说要求你工作目的明确，大家的步骤一致，如果都是标准化的运作，能否消除这方面的问题，这样大家慢慢做到，不会需要很大的改造，他就按这个要求做，再说改善后达到什么目的，再设立自己的目标。这是柠檬酸钠一个组，他们是这样做。这个程序基本上每个组都差不多，因为这些都是自发的，一共224个员工参与到这21个组中。

主持人：后来的情况怎么样了？

杨钢：在小组成立的时候，大家说我们的组员要制定一个大家必须遵守的规定，有时候有人上班，有时候有人休假，但大家要确立一个约定，履行大家承诺的事。每个组觉得既然要开展这个活动，首先要有诚信、承诺，说到就要做，这是必须要做的。他们预先定好活动日期，比如每半个月或每周，无论你上哪个班，都要周日来，而不是到时候定日子。接下来他们进行分析，柠檬酸母液的单耗这是我们做得最好的，因为这占了柠檬酸钠很高一块。我们以前只做1至9月的现状，你要把数据理出来，得出一个数据，每吨柠檬酸钠要消耗0.31吨的酸母液，加入每吨酸母液6000块，就要算这个钱。要把酸母液画过程，我从哪一部分开始和母液消耗有关，酸母液的来历有2个产品，一个是柠檬酸钠，一个是柠檬酸，这是供给柠檬酸钠的，我和二者的交接是什么。就是这一块，算好后就说怎么调PH值，肯定碱性越高的药液柠檬酸的用量就越大，所以PH规定我们有两个坡度，一坡是什么，就是说一坡不能加很多的氢氧化纳进去，如果加进去，下面加的柠檬酸母液就更多，但又不能违反我们的规则，就是说要在我们规定范围的基础上把这个范围定小。有没有漏的地方，活性炭定位后留在里面的柠檬酸钠是多少，都在里面进行控制，跟日产量比单耗怎么样，都会在电脑里出现，万一有问题，会告诉你哪一个班跟单耗比超了，请你们出原因，他们会在开会的时候讨论，而且他们每周都有一个会。

主持人：怎样做到人人参与呢？

杨钢：因为我们以前开会有一个问题，就是把师傅说的当假话，其他人就坐着听。为了使人人可以参与，小组人员就要进行分工，你本来是搜集这部分的数据，他是搜集那部分的数据，每个人都说他搜集这个数据只有他有资格讲，我们现在就让他们分工，让组长也不是很累，因为组长平时还有日常的工作，每个组员把这件事都分担一点，而且大家都可以发言，都有参与的机会，就会很积极。他们把日常情况进行通报，而且有相应的措施，这个组降低酸母液的单耗比例大幅度下降。返工一吨 400块，少返工量倒过来算。他们每一道工序都签了约，你交给我的浓度是40%，但我经过自己加非晶体可能提到50％的浓度，因为我们是把浓度提高，浓度越高，蒸汽消耗越低，所以说这里还有一个浓度的指标。原先浓度达到四十六点几，后来达到了五十点几，五十点几他是尽力了，因为我们二期试车的时候，全报，就给了很低酸度的东西，他做了很多，都满了，但还是无法达到预先签订的合约的要求，他自己就要人工加晶体，因为我们有一部分废非晶体，他可以单独投，包括他交给下级的东西符合约定。但他没有办法算，因为过程很复杂，比如节约蒸汽，因为前道工序也有工作，没有办法计算蒸发那一块，通过什么样的方式，降低蒸汽的消耗，也有这方面的措施，但没有办法划得很清，但他确实做了这方面的工作，虽然没有办法算。还有柠檬酸碳废渣你怎么回收，怎么利用也有相应的措施。

主持人：从质量和消耗上你们得到了成功，员工们有些什么样的看法呢？

杨钢：其实员工很辛苦，但觉得这样操作，大家的工作质量都有提高，对公司很有好处，所以那时候我觉得这样累也值得，我的员工休息日都主动来，我想我的觉悟要比他们高一点，而且他们没有加班工资的，都是义务来。但在我们说的过程中，我们的定位始终是跟踪的。有一段定期要查状态，每到月底向管理层写报告，由于说哪些组按规定完成，哪些组只完成了部分的工作量。有时候我们200个人在那儿做经验汇报。那个场面是很隆重的。租了一个大会堂，大家就坐在那儿听，我们这个活动做完，第1期结束后我们是想连续搞第2期，第1期的比例先推荐全部完成的组，21个组7个组是全部完成，有9个组部分完成，有5个组比较困难。其中一个组是办公室，还有维修部，为他订的时候，因为他没有以前数据的积累，比如停产时间他也没有，他只是说要降低停产时间。还有柠檬酸，因为我们11月开始就进行2次培训，员工没有那么多的精力来做这方面的工作。因为整合下来有四个比较典型的组，就是7个组中挑出4个组，4个组的组长在管理层会议上做了报告，就是说这个组怎么样工作，得到我们的管理人员（经理）的评定，结果1个组去了海南，3个组去了扬州，大家很高兴。

主持人：第1期的参与者还会继续参加第2期的质量改进活动吗？

杨钢：这些人让他们去旅游，分享了成功的果实，他们就可以做。

管理思维的缺陷会阻碍管理变革的成功！

质量是管理变革的突破

　　主持人：你认为什么问题阻碍了中国企业的管理改进？

杨钢：我接触过近千家大大小小不同类型的中国企业，与数千名企业管理人员进行过交流和沟通，我惊奇地发现，大多数企业领导一谈到管理改进上遇到的困扰就首先谈三点客观因素：一是所有制和经营体制制约；二是考核和分配机制制约；三是传统文化的束缚。我认为客观条件的限制固然是存在的，但决不是不可逾越的障碍，也不是阻碍管理变革的决定因素；而且，解决所有制问题，比如管理层收购或职工持股，只是改善了法人治理结构，提高了一部分人的积极性，但并不是解决了管理水平和管理能力问题，管理变革最大的障碍还是领导和管理层的观念、态度和组织的文化。我们对近千家企业的咨询经验表明，企业遇到的困扰80％是管理不当所致，而管理层不肯面对现实就是问题的根源，积极主动从自身进行变革，不消除造成困扰的原因，管理变革是成功不了的。

主持人：从TQC、ISO9000到ERP、网络管理等，中国企业尝试了多种管理改进和变革的方法和道路，但似乎没有多少成功的案例，你认为是什么阻碍了他们的成功？

杨钢：首先是思维缺陷影响了成功。像产品缺陷可以让企业信誉扫地、销售滑坡甚至滞销死亡一样，管理思维的缺陷会阻碍管理变革的成功，甚或让管理变革流产、夭折。我们国内的企业管理思维的缺陷集中体现在两个方面：一是选择管理变革的突破口和工具上叫乱点鸳鸯谱，比如赶时髦式地搞ISO9000认证和ERP等；二是在实施变革的具体过程和做法上，叫蜻蜓点水戏化革命。比如：很多企业把管理改进和质量文化建设这种“一把手工程”交给一个部门去做，这就是把管理变革摆错了位置，这就是管理思维的缺陷。再比如绝大多数企业的管理变革都是一个方案，而不是一个过程。你要言传身教，接受挑战，坚持目标和原则不动摇。很多企业推动TQC、ISO9000、ERP等等管理变革之所以失败就是因为企业的领导把自己要培养的孩子交给别人去养了。同时，自己也没有把一个坚定的态度、清晰的目标要求传递给员工和有关方面。说白了：领导和管理层不知道自己在变革中的角色该如何扮演，这就是思维缺陷之一。

一些传统的思想观念，也会阻碍管理变革的成功，例如：我们中国人有句古话：人无完人，孰能无过乎？我们相信人人都会犯错误，这并不可怕，可怕的是我们接着演绎出我们深信不疑的错误观念。其实，任何错误在酿成大祸之前都是小错误，就像大雪球形成前都是小雪粒一样。

主持人：那么，你认为面对管理挑战，企业管理变革的突破口应该如何寻找？

杨钢：我相信，大多数企业领导都认识到了管理创新和变革的重要性和紧迫性，但面对着林林总总的管理工具和方法，例如客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、标杆管理（Benchmarking）、统计过程控制（SPC）、质量、环境、安全管理体系（ISO9000、QS9000、ISO14000、 OHSMS18000）、企业资源计划（ERP）、全面顾客满意（TCS）、5S、质量机能展开（QFD）等等，他们感到眼花缭乱，不知道该从何处着手，于是赶潮流似地搞了一个又一个，发现都有用，又都不解渴。原则上讲，处在不同发展阶段和管理水平的企业，管理变革的突破口是不同的，但克劳士比学院在中国和欧美20多年的教育和咨询实践告诉我们管理变革的突破口在质量。

我说的不单是传统观念中的产品质量和服务质量，而是工作质量和管理质量，是通过质量改进塑造新的企业文化的问题。