流行的东西不一定是好的东西；好的东西不一定是适合你的东西。如今六西格玛已经成了一种"潮流时尚"，但在面对它的时候，你需要认真问一问自己：我的公司适合上六西格玛项目吗？我做好了上马六西格玛的准备吗？比照文中提出的六西格玛的"七块基石"，你将得到一个明确的答案。
　　
　　许多公司匆忙上马六西格玛项目，指望着能够像联信公司（AlliedSignal）、通用电气和摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就。然而，六西格玛项目的实施远非易事，而且并不一定能够取得立竿见影的成效。
　　
　　一个项目的成功实施取决于多方因素，例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位，六西格玛项目的实施将会步履维艰。
　　
　　对某些简单的因素进行识别，将有助于认清你的公司是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下方面，它们构成了六西格玛的"七块基石"：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。
　　
　　公司高层鼎力支持
　　
　　项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目-乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵制变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并投身其中，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。
　　
　　可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念，想要转变他们的观念也是徒劳的。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里（Mikel Harry）在其所着的Six Sigma: The Breakthrough Strategy一书中，就详细描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。经理们认为，六西格玛只不过是公司赶时髦的产物。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。

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