在很多国际公司备受重视的ＣＫＯ（首席知识官）近两年也开始在中国出现，可是，刚刚出现的他们似乎就被推向了一个非常尴尬的位置。这种尴尬的核心在于，知识管理往往是以高姿态进入企业，企业往往也给予很高的期望，但是因为企业对于知识管理认识上的局限，以及受其自身发展阶段的限制，所以知识管理的直接代表——ＣＫＯ往往是被赋予了很高的地位，却缺乏真正的权力手段，ＣＫＯ通常被看成是一个虚职。这直接导致知识管理最终很难在企业落地生根。 知识管理的含义就是企业利用智力资本来获取竞争优势的过程，随着企业间竞争的加剧，知识管理必将成为企业提高竞争力的重要手段之一，不过，中国惠普等一些企业进行知识管理最终以失败告终的事实表明，中国企业对此的探寻还处在摸索阶段。
动因
在中国，知识管理首先是在ＩＴ等高科技企业中开始推行的。如果追寻原因的话我们发现，ＩＴ行业有一个不容忽视的特点是人员的流动性很大，这种流动性表现为两个方面：首先是在快速发展的行业，人才需求很大，意味着机会很多，所以人才主动的流动很多；第二，在一个竞争激烈的行业，企业往往有比较严格的淘汰机制，这种机制在强迫员工不断地提高自己的同时，所带来直接的结果还是人才的流动。在大规模人才流动的背景下，企业面临最直接的问题就是新员工来了之后怎样快速适应岗位工作的需要，快速找到感觉，把工作做到位。这也正是企业需要推行知识管理的一个重要背景。
而知识管理在企业日常运营中的作用更加直接，从目前的统计来看，任何一个企业的员工在做工作的过程中差不多用五分之一的时间查各种信息资料，如果把这个时间缩短，意味着工作效率的提升。而这项工作也正是可以通过知识管理来进行的。企业的知识是客观存在的，但是是分散在每个人的大脑以及个人电脑等信息终端里面，而所谓的知识管理实际上就是通过对企业知识体系的梳理把企业中的知识孤岛连成一个能够被共享的知识体系。知识管理的目标就是让企业的竞争能力曲线不断地上升，从而避免因人才流动带来的波动，同时提高企业的运作效率。
正是因为人才流动以及企业竞争的加剧这些客观背景促使企业开始重视知识管理，国内越来越多的企业开始推行知识管理，ＣＫＯ也随之产生。但是目前在国内的企业中设置ＣＫＯ职位的企业还很少，联想集团副总裁兼ＣＫＯ张后启算是其中的先锋人物。此外，有很多企业虽然没有明确设置ＣＫＯ的职位，但是也在积极的推行知识管理。
实践
对于国内企业来说知识管理还是一个比较新的管理实践领域，如何有效的推行还需要摸索。记者找到了几个比较典型的案例。
案例一：中国惠普
虽然惠普在总部已经成功地推行了知识管理，但是中国惠普的知识管理实践可以说是高调开始，低调结束。2001年高建华三进中国惠普不久后被任命为ＣＫＯ，中国惠普开始知识管理的各种实践，2003年初高建华离开惠普，惠普公司没有再设置ＣＫＯ，中国惠普的知识管理实践也随之不了了之。
对于中国惠普知识管理实践的失败，最普遍的观点认为是他们在知识管理的推动策略上过多的从愿望出发，而不是从解决实际问题的需求出发，所以没有调动起员工自觉参与的积极性，最终导致在与康柏合并后知识管理系统难以为继。其次，在知识管理的技术平台建设上，中国惠普采取先有文化，再有内容，后有系统的推动过程，结果在与康柏合并后，失去了用ＩＴ手段固化系统的机会，使得那些先前积累的方法、文化都随着管理群体的拆散、流动而随之流失和被破坏。
案例二：联想
联想是国内企业知识管理比较早的实践者，虽然他们在一年多的推行过程中取得一些成效，但也可谓是步履艰难。相比中国惠普，联想在推行知识管理方面谨慎得多，一开始并没有全面铺开，而是先从有需求的个别部门做试点，并且和业务紧密结合。
销售部门是联想推行知识管理的试点之一，联想集团副总裁兼ＣＫＯ张后启告诉记者，销售人员需要了解各种产品的信息，他们总不能老去问产品部，如果通过知识管理把产品的知识信息共享，这样销售部的每个人都可以快速地查找需要的知识，提高了工作效率，所以大家的积极性就比较高。
另外还有客户服务部门，客服遇到的问题很多都是一样的，如果通过知识管理把各类问题整合在一起，客服就可以快速地响应，提高服务的效率。所以他们的积极性也很高。
张后启告诉记者，其实在联想集团推行知识管理之前，有的部门已经意识到知识管理的重要性，在联想有十多个部门都自行开发了小的知识管理系统，所以联想就先从一些有兴趣的部门做试点。等大家看到效果，再大范围地推行会更容易，大家也更愿意配合，所以联想的知识管理推进还算比较顺利，也取得了一些成效。
虽然企业推行知识管理的进程是艰难的，但是企业对于知识管理的需求是客观存在的，所以国内有很多也已经积极的开始推行知识管理。
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