1958年2月，毛泽东宣布发动“大跃进”运动。他计划用15年的时间超过英国的工业生产能力。这种豪情大大激励了中国人民。成绩是令人瞩目的：到1958年秋天，全国各地立起了大约60万座家庭钢炉。令人无法抗拒的想象力体现了一个国家或一个组织的梦想，指明了前进的目标。一家保险公司也可能以成为世界上提供综合金融服务的领头公司为发展目标。在这里，战略是管理的不变的法则。战略用来综合一个机构的目标和手段。主管们一般都花费大量时间为使整个公司、具体业务或活动拥有可持续的竞争优势而设计方案。例如，保险业的营销主管可能会设计某种新的“交叉销售”战略，也就是将不同的金融服务推销给现成的寿险投保人。结构和制度是经理们用以达标的工具。但主管们通常花费较少时间去设计高效率的正式或非正式组织结构。在我们的例子中，有必要将寿险的销售队伍与其他金融服务联系在一起。其中一种可能是矩阵结构。机构战略和设计共同构成获取高效力和效率的基础。


没有世界级的变革管理，“大跃进”可能会跃入黑洞。

　　 但是，一旦计划就绪，成功的关键因素就是所需变革的准备和实施工作。我在这里用了“变革”一词，是取其改进之意。变革作为目的本身是有害的。没有世界级的变革管理，“大跃进”可能会跃入黑洞。这便是毛泽东的“大跃进”思想的命运。伴随令人瞩目的数量增长的是低质量。1958年生产的1100吨钢，竟有300万无法用于工业生产！这种对变革管理的技巧要求，同样适用于保险业。为实施新的交叉销售战略和矩阵结构，你必须打破阻力、改变行为。对于“关键工作岗位”，这一点尤其重要。这里指的是与顾客直接接触的一线员工和那些掌握关键技术并具有很大影响力的员工。他们是整个机构成功的关键。案例包括品牌经理、航空价格管理人员和销售人员。战争中，士兵无法实施的伟大的战略设计是毫无用处的。我们总从原则角度思考问题，却生活在具体事物中，而坏事也往往坏在具体事物上。如果主管们在这阶段的管理非常差劲，便是浪费了机构内外薪资最高的那些人的大量的时间和精力。可叹的是，他们往往在这个重要环节上花费的时间和精力最少。此外，他们常常缺乏如何领导实施工作的关键知识。


中国的主管，尤其是国有企业的主管当中，几乎没有人学过变革管理这个专业。

　　 在中国，变革工作的管理至关重要，特别在国有企业重组方面。经理们必须懂得如何使企业充满活力，如何排除障碍，以及如何实施新思想、战略和结构。然而，中国的主管，尤其是国有企业的主管当中，几乎没有人学过变革管理这个专业。这种差距，甚至超过了中国普遍存在的市场焦点的缺乏问题。多年的命令式经济孕育了供方的思维方式。领导们强调科学管理，侧重于分析。他们总在寻找能解决所有问题的“灵丹妙药”。所制定的目标往往是量化而简单的东西。无论是政治还是商务领域，实施工作从未被当成一个问题。由于拥有足够的权力和资源，主管们只需要命令员工改变。传统上强调等级的中国文化，促成了这种管理模式。他们通过硬性或软性制裁方式对不符合要求的行为予以惩罚，比如物质方面的或荣誉方面的。

　　用这种模式可能很快就有结果，但变革却停留在表面，停留在看得见摸得着的地方。对全局的影响很小，持续时间很短。其寿命仅限于压力还存在且有权力背景支持时。此外，人的潜力远远没有被挖掘使用。人们不会热烈拥护这种方案并推动指示中的变革。阻力可能会非常小。人们没必要肆意拒绝实施。我作为经理和顾问，曾亲眼目睹员工通过他们的态度和日常表现不动声色地破坏了变革的努力。虽然在有些情形下需要速度时，有必要采取命令的方式，可在其他情况下，这种管理风格会导致失败。在复杂而充满竞争的环境里，是行不通的。发明创造和成功，需要各级人员的集思广益、合作和热情。年轻一些的中国人还会强调他们的个性，反对简单的指手划脚。

　　 鉴于变革管理在总体上的重要性及其在中国被严重忽略的事实，如果我们能学到成功的变革管理的原理，那我们就能获得很大的影响。这是个很实际的问题。从历史上伟大的变革大师那里，我们能学到很多东西。由于人是变革的客体，那么就需要心理学方面的技巧。我编制了领导变革工作的八个步骤。要想获得成功，主管们必须全部实施。我们可以把这八个步骤用于任何机构，无论是政党，还是军队、医院、大学，或是商务界。在这篇文章里，我将论述世界级变革管理的前三大步骤。


领导应像个大将军，拍马走在他的部队的前面，用他的强有力的思维、思想、身心和行动来指挥部队行进。

　　建立多层次领导平台

　　 任何一种实施工作，首先都需要有一支强有力的变革领导队伍。首席执行官本人必须是整个方案的主要驱动者。领导应像个大将军，拍马走在他的部队的前面，用他的强有力的思维、思想、身心和行动来指挥部队行进。他必须将变革方案视为重中之重，领导变革的全过程。他必须强调行动，鼓励重点放在主要问题上并严格执行时刻表。一开始，他应将任务结构化，然后促使完成。在这个过程中，他不断地变换角色：主管、教父、教练、朋友、顾问。

　　 任何一个人都无法单独完成一项大的变革。没有追随者的人不是领导。领导除了必须拥有令人无法拒绝的见地、策略和组织结构外，他还需要一支打胜仗的队伍。首席执行官应当组织那些最能干的人，围绕着他和他的事业。尤其是一线经理们必须对变革的实施工作有同样饱满的热情。在战斗中，一个成功的将军总是挑选精力最充沛的士兵冲在最前面，以加强自己队伍的决心，并震慑敌人。为了能够看清全局，变革领导班子的成员职能分工必须是互补的。选择的成员必须适合于该工作，其中一个先决条件是，他们必须在机构里有权威和权势。这里包括正式和非正式的影响力。正式影响源自组织结构中重要职能的高级职位，而非正式权势拥有者可能具有相当的影响力，却在机构中没有明显的职位。他们是舆论的领导者。这类人有时被称为“内部网络工作者”，具有网络中心的地位，是各种关系和信息的交汇点。除了“变革冠军”外，领导在这里还需要“交流冠军”。他们往往没有高级职位，他们善于倾听，长于同各层交流，强在与他人联系，具有创造力。他们能保证使高层管理的信息传达至一线，也能将一线的反馈提供给上层。

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