本报主编刘洲伟、香港中文大学教授何佳对话建行董事长郭树清

　　郭树清详解建行“内部革命”

　　第一访谈

　　本报记者 孙铭 郑小伶 张逸之 北京报道

　　管理一家资产超过6万亿、员工近30万、网点超过1.3万家的超大型商业银行，如何抓到问题的关键，无疑是掌舵人面临的最大挑战。

　　时间回到两年多前——2005年4月15日下午2时25分，中国建设银行董事长郭树清走进北京东四支行营业部大厅，这是他履新建行后的首次基层调研。他只见16个窗口全部面向公司客户，但没有一个人影；个人业务却偏居大厅之外一个不显眼的角落，仅有4个窗口，其中一个还标明是贵宾专用。可以想见，在高峰时间，这里一定会拥挤不堪……

　　这种布局并非偶然。建行历史上主要为国家基建项目服务，长期以来公司客户存贷款数额大，所以银行就认为他们理应占用更多的柜台资源。而事实上，公司客户尤其是大型公司客户，现阶段现金交易很少，其业务极少需要到柜台办理，需要的是网上交易和综合化金融服务。

　　时隔十多天后的工作座谈会上，“以客户为中心”作为建行的经营理念，第一次由领导层鲜明地提了出来。郭树清说：“衡量我们改革成败的最重要的标准，就是看我们能不能为客户提供最好的银行服务。”

　　两年之后的2007年，由排队问题引发的银行服务大讨论，再度成为中国金融的焦点。“关于银行竞争力，我强调的就是两条，一是服务水平，一是风险控制。”11月15日下午，郭树清在与本报主编刘洲伟、香港中文大学教授何佳对话时说。

　　此时，在被认为“最务实”的外国战略投资者——美国银行的协助下，与服务和风险密切相关的网点转型、流程改造等工程，正在建行全系统逐层推进。

　　80％的精力放在内部改革上

　　《21世纪》：我们正在做的一个课题是亚洲商业银行的竞争力研究，首先请你谈谈对银行竞争力的理解。

　　郭树清：建行比较关注的、我一直强调的银行核心竞争力就是两条标准，第一条就是银行的服务水平，对客户的服务是不是到位，是不是真正以客户为中心，客户是不是满意，我觉得无论在哪个国家这都是衡量一个银行好坏的标准；第二条就是风险控制、资产质量。我觉得最根本的就是这两条，但是这背后意味着大量的机制、制度、规定、流程等方面的配合，也包括各方面的资源配置等。作为这两个指标的结果，肯定会体现在财务指标上。你服务得好、风险控制得好，银行的竞争力肯定就高。

　　《21世纪》：建行引进战略投资者后加大了内部改革的力度，对客户的服务水平也有了明显变化，并对网点进行了改造。你认为美国银行带来的最明显变化是什么？

　　郭树清：建行的内部改革是我们一直非常重视并不断深化的，美国银行也提供了不少帮助，包括零售银行、电话银行、财富管理、风险控制、IT系统、人力资源管理等方面，成效最明显的就是在网点转型项目。两年前我们就开始做准备工作，研究怎么改进业务流程，从上市之前就开始考虑网点的转型，以更好地为客户服务。大家也许都认为我们重点关心的是财务重组、引进战略投资者、定价、上市等，但实际上这只花了我们很少的时间和精力，而在我们全部工作的安排中，80％以上的精力放在内部改革和推进业务创新发展上，很多改革措施已经见到了效果，否则不可能实现这样的超常增长，特别是效益水平居于国内领先地位。

　　经过我们对流程的改造，转型网点工作效率大大提高，单一客户等待时间大大压缩，银行的服务能力和盈利能力比过去大大提高了，资产质量也全面改善，到9月底的不良贷款率为2.83％，是四大银行里最好的。

　　《21世纪》：不少人认为，在几大国有银行引进的战略投资者中，美国银行起的作用是相对较大的。

　　郭树清：美国银行是美国本土最大的零售银行，我们原来擅长的是做批发业务，做大中型企业的中长期信贷业务，跟我们有互补性，他们比较务实，有长远眼光，愿意跟建行长期合作。我们签订的战略协助协议长达七年，七年内他们每年要派五十个专家来提供协助。

　　还有一点很关键，美国银行成为建行的战略投资者后，明确在中国不开设零售网点，在零售业务方面不和我们形成竞争关系，一心一意地合作，所以他们原有的网点都已经转让给我们了。但是建行去美国(展业)他们不限制，当然我们不可能在美国跟它形成有实质意义的竞争。

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