总经理的困惑
   
    最近，W公司总经理非常苦恼。前段时间，公司人力资源部门与其他部门联手完成了公司一年一度的绩效考评工作。从考评结果来看，员工整体绩效水平是比较高的。在过去的一年里全公司员工的工作状态和工作热情，大家是有目共睹。对于这样的考评结果，总经理感到非常的欣慰。各部门的绩效状况也显得比较理想。但董事会对公司过去一年的经济目标完成情况进行考核时，问题就显现出来了。在员工和部门层整体绩效水平较好的基础上，居然企业的整体绩效状况欠佳。这令很多董事会成员既感到不满，又很困惑。为此，董事长找总经理进行沟通，责令其查找原因的所在。面对这样的处境，总经理十分尴尬。不过尴尬归尴尬，查找问题的源头才是当务之急。于是连夜召开部门经理会议，共同查找困境的源头。经过大家的讨论和思索以及认真解读绩效考评表和年初各部门的绩效目标书，终于找到了源头的所在。原来员工层的绩效目标和部门层的绩效目标与企业层的绩效目标居然发生了偏离，从而导致三层次的绩效目标不能互为作用，企业层绩效目标缺乏了有力的驱动力。
   
    绩效目标马车为何行不动
   
    面对这样啼笑皆非的处境，我想很多企业的人力资源管理人员并不陌生。诚然，在企业的绩效管理过程中，出现这样的结果的确不能用“鲜有少见”之词来形容。
   
    如果将绩效目标比喻为一辆策马奔腾的马车，出现这样的困境，在排除马车本身的构造和质量问题之后，我们就需要来考虑拉动马车的马是否有问题。一般来讲，绩效目标马车由企业层绩效目标之马，部门层绩效目标之马和员工层绩效目标之马所驱动。出现绩效目标马车行不动或行动缓慢，就需要从以下三个问题着手分析：
   
    一、信息传递是否失真。

    任何管理都离不开信息的真实、准确、及时的传递，离开了信息的真实、准确、及时的传递，那整个管理活动就会失去控制，陷入混乱。绩效管理中绩效目标首先是由企业依据中长期发展战略制定短期内的绩效总目标，再部门依据企业已制定的绩效目标根据部门的职能定位确定本部门的绩效分目标，最后员工与企业共同依据部门制定的绩效目标与岗位职能制定个体的绩效目标。从这个过程中，我们可以看出每一层次的绩效目标都是通过对上一层次目标的分解和传递所制定，并由此形成了一副由上至下的流程导向图。正因为三层次的绩效目标是一环扣一环，那信息传递的真实性在目标制定中就享有相当重要的地位。错误的或失真的信息都会导致下一层次的绩效目标的错误，那整个绩效目标体系的运转就会呈现出多方向的状态，绩效马车也就只能在各层次绩效之马的方向“争夺中”止步不前或蹒跚而进。因此，在面对部门层和员工层绩效目标不能有力驱动企业层绩效目标时，我们就不能不怀疑信息是否在绩效目标分解和传输的过程中已经失去了其本来的面目。

    二、目标分解的方式与手段正确与否。

    每一层次的绩效目标都是结合部门或岗位的职能对上一层次绩效目标分解而得出的。在绩效目标分解过程中就要注意一个目标分解的方式与手段正确与否的问题。因为错误的或不科学的目标分解方式与手段都会对基于此方法得出的绩效目标的正确与否产生重大的影响。如部门对企业层的绩效目标进行分解时未注意到目标指标与部门职能的匹配性。企业在帮助员工建立绩效目标时方式过于粗放，未根据岗位分析说明书进行精细化的操作等，这些不正确的目标分解方式都会导致各层次绩效目标方向与企业绩效总目标方向发生偏离，阻碍企业整体绩效的改善和战略目标的达成。这就正如案例中的困境一样：出现员工层和部门层绩效考评理想，而企业层绩效考评欠佳。其实这也就说明了员工层绩效和部门层绩效不能合理有效地驱动企业层的绩效，绩效目标分解的方式和手段有可能存在问题导致部门层和员工绩效目标与企业层的绩效目标发生了偏差。
   
    三、是否缺乏合理有效的沟通。

    基于人力资源的管理若是缺乏了合理有效的沟通，那整个管理根本就不能取得较好的效果。绩效管理更是如此。在各层次绩效目标制定的过程中，每一层次的绩效目标都是基于上一层次的绩效目标分解而成，因此，每一层次的沟通就显得相当重要，同时在目标分解的过程中出现的一些问题也有待于通过合理有效的沟通来改善。如若部门中层管理人员与员工层缺乏有效的沟通，在企业战略目标转变的情况下，员工仍然以过去的绩效考核目标为参照系开展工作，这就必然会导致员工层绩效目标与企业层绩效目标发生偏离，随之影响到企业整体的绩效状况。同时离开了中层管理人员与基层管理人员进行有效的沟通，员工层的绩效目标将会缺乏具体性和可操作性。合理有效的沟通是整个绩效目标制定过程中的“护航员”。

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