行动一致

　　 整个组织需要步调协调，不能因为变化发起于某个部门，其他部门就报以事不关己的态度。行动一致有助于经验与教训的分享。

　　 建议：将各部门的主要参与者组成一个实施团队。

流程重组

　　 流程重组（Business Process Re-engineering，后简称BPR），仿佛就成了企业一般业务的特权，而IT部门的BPR容易被人忽略。其实不然，即使在传统观念中，IT部门也是一个成本中心，它也面临着降低成本的要求。更何况作为创造价值的手段，IT还应担负起提高服务质量与效率的使命。

　　 IT部门BPR的要义在于和企业整体业务战略相辅相成，见上图。

　　 BPR所改变的不仅仅是流程，一切都随之而变，包括流程、管理、技术，以及人员。变化过程中，一系列问题也将浮出水面。

　　 目的

　　 在BPR过程中，极有可能在初始阶段，每个人都被告知BPR的目的在于以顾客为中心、提高服务质量、同时降低成本。然而很快，这个指导原则就可能被置之脑后，技术导向仍然占据主导地位，抑或是流程纯粹是为了重新设计而设计。


　　 IT部门的客户是企业其他业务部门，IT部门的职责在于为企业整体业务运作提供服务，因而，IT流程重组需要始终把支撑企业业务的战略作为目标，不仅是反映在口头上，也要反映在流程的实际设计上。

　　 文化

　 IT部门服务于企业战略，虽然处于企业内部，也要将其他部门视为客户。而所谓服务，远不只是服务态度的改进，更主要是服务观念的树立，因此在BPR过程中，文化变迁不可避免。

　　 技术人员由于掌握其他业务人员所不掌握的知识与技能，容易被看作是解决问题的专家。随着IT人员从problem
solver到service provider定位的改变，他们的工作更应当从被动地解决问题，转向主动地监控、预警与防范。

　　 在ITIL中，很重要的一条是IT部门与业务部门签订SLA（Service Level Agreement），SLA的签订一定程度上代表了IT部门定位的变化。

　　 人员

　　IT经理可以思考以上两个问题，即IT部门BPR需要什么样的目标与文化，但是实际变化却需要每一个人来承担。因此，需要让每个人都心悦诚服接受变化。

　　 运作

　　在流程运作过程中，一个非常重要的问题是，流程的各项指标必须是可测量的。因为，在流程持续改进的努力中，不可被定义的就不可被控制，不可被控制的就不可被测量，不可被测量的就不可被改进。

　　
目前，六个sigma的思想在IT部门的流程改进中开始得到认识与肯定。六个sigma所持的是一套DMAIC方法论，即Define（定义）、 Measure（测量）、Analysis（分析）、Improvement（改进）、Control（控制），直至流程达到六个sigma的要求。

　　 根据六个sigma的思想，首先要找出哪些是企业的关键业务流程（CTQ，Critical To Quality），然后找出相关的IT业务流程（CTP，Critical ToProcess），定义测量对象，定义数据与信息来源，进行测量，以及之后的改进措施。

　　 六个sigma被实践证明是一套行之有效的方法论，“可测量”在其中很重要。

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