驾驭“快公司”

主持人：张春燕 《北大商业评论》主笔

                 张祖安 《北大商业评论》编辑

嘉  宾：李斌 易车 CEO

              付新华 互力文化传媒(中国)有限公司 CEO

编者按：在已然到来的信息时代，商业世界已经越来越难以容纳慢公司，“快速成长”成为各公司登上财经类杂志封面的重要理由。大胆假设，在未来的商业世界，公司可能将不再被区分为“成长阶段”和“成熟阶段”，唯一的区分标准是“是否处于快速成长中”——要么成长，要么被淘汰，或成为一家长久的无足轻重的小公司。

本期“北大圆桌”邀请的易车总裁李斌，从2003年开始带领着企业以年营收100%的速度增长。而2003年成立的互力传媒则在短短四年中，成长为国内最大的健康产业液晶电视联播网。在企业如何快速成长的问题上，李斌和互力传媒的创始人付新华有许多不谋而合的观点：首先是速度第一，快速判断并抓住市场机会，积极行动；其次要适当平衡，在速度第一的前提下，适度进行成本管理、制度化管理；第三，组织架构应当随需应变，灵活应对市场和业务的需要；第四，正视问题和错误，不断修正是成长的必由之路。

易车是汽车媒体集群，互力传媒则是分布于医院和药店的液晶电视联播网。进入之初，两者都发现了“蓝海”，也就是去做大一块蛋糕而不是从已有的蛋糕中争得一块，这也成为两家公司得以快速成长的重要因素。在跑马圈地的成长期，他们有着独特的组织架构、管理思路和人才观。而当所在领域逐渐成为竞争激烈的“红海”，企业的管理思路又会发生怎样的改变？伴随着“快公司”的成长和成熟，我们边走边看。

架构漂亮，不如实用

公司在成长过程中都有这样的问题：想当然，为了结构而结构，最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来

主持人：易车作为一家快公司，它的组织架构是如何跟随企业成长的进行调整和变迁的？

李斌：我们是一个围绕汽车行业而成长的企业。在业务方面不断地进行着修正和商业模式的调整，在发展过程中逐步找到了清晰的商业模式。我们一开始定位为“汽车互联网公司”，也就是汽车网站，随着公司的发展，我们发现汽车网站的本质还是汽车媒体，而我们也有能力做更多事情，所以逐步朝着一家汽车专业媒体去构思公司战略。2005年起，我们陆续发布了优卡等几个汽车专业网站，2006年开始进行包括电视、电台、平面在内的跨媒体布局， 2007年我们加强了内部整合。业务上的定位调整了，组织架构业相应有不少变化。

从2004年底开始，我们着重做了区域市场的布局，开始着力做外地分公司和办事处的建设，有的地方我们可能会花一两年的时间去培养市场。2004年在各地设置商务代表，上海、广州是直接设置分公司，再往后，我们有意识地去尝试大区制，比如在西北建立大区制，有的地方我们会强化区域中心的概念，比如在华南建立了整个华南的区域中心。总体来讲，我们的方式比较灵活，没有那么多条条框框。

我认为，一个成长型公司最重要的是面对市场的反应速度，不能用特别僵化的管理模式去套，说我应该是什么样的组织架构——没有这个概念，怎么合适怎么来。在企业快速成长的过程中，有时候如果想当然地做一下所谓的“管理”，就会发现效率变得很低。

现在易车在全国范围大约有1000名员工，总的思路是鼓励员工独立负责的能力，总部的角色更多是支持者而不是管理者。总部的技术、编辑、销售、市场、产品部门，都是给区域提供更多的“弹药”。

主持人：互力传媒的商业模式是怎样演变的？在18个城市开拓业务，你们是如何建立区域市场组织结构的？

付新华：与易车不同的是，我们一开始的商业模式就很清晰，开始的时候应该有哪些部门，部门的侧重是什么，编制是什么，标准是什么，相对比较清晰。我们先做了北京和长沙两个城市，然后以一年十几个城市的速度扩张。我们将18个城市分为四大区，它们是一样的，只是一些大区中心成熟了，比如说华东比较成熟，那就实行大区管理。其他的地方大区还没有成熟，就直接向上汇报。因为我们不能硬性地为结构而结构，必须要对自己很诚实。

李斌：我完全同意付总的意见。我们在做组织结构的时候并不是先画一张漂亮的蓝图，恰恰相反，是先觉得应该怎么样做更合理更有效率，然后去做去尝试，最后那张蓝图才呈现出来。

主持人：就是说，组织架构的蓝图其实是像拼图一样拼出来的？

李斌：很多时候会是这样，当然大概的职能还是会划分得比较清楚。而且在逐步发展的过程中组织结构的职能会出现一些重叠，或者发现这样那样的问题。但对于成长中的公司来讲，这根本不是一个问题。从公司管理角度来看，要允许一些可控制的混乱，或者说内部的张力要允许存在。

主持人：李总谈到在公司快速发展的过程当中，有的时候会踩错半个市场节拍,或者会往回调整。能否具体举例来说明？

李斌：在2006年底做规划时，我们对新业务部门的期望高了一些，例如对二手车业务的要求更高了，我们在规划时，认为要往这些领域倾注很多资源，所以给新部门的编制、资源就提高了。但我们很快发现，新业务没有我们想象中那么快，所以马上就做出了调整。

主持人：但是架子已经搭了，人已经招来了，调整是否会比较麻烦？

李斌：调整的后遗症还是会有的。一开始我们设想的是矩阵式管理，每个区域，每个办事处都有三个业务线，对应总部的三个业务部门，同时总部有一个区域管理部门，做向下的行政、人事、财务管理。然而，这种矩阵式管理其实和我们的业务发展并不匹配。由于新业务的发展没有预计那么快，市场还没有真正起来，加多少人都没有用。于是我们收缩战线，收缩以后发现全国有一半的办事处，其实就只有“易车网”一条业务线。这个时候，本部有两个接口跟地方对接，事实上就完全没必要了，只需要易车网一个区域支持接口就可以的，没必要搞矩阵。这就像打仗，规划按照阵地战打，但是打的过程中发现仍然是在打游击战。那只能在实践过程中非常灵活地去判断。

成长型企业的组织架构，有两点很重要：一是要与时俱进，到一个阶段说一个阶段的话，做一个阶段的事。第二要尊重事实。

主持人：付总，你们也会有这样的经历吗？

付新华：也会有。比如我们曾经在找销售的时候，在所有的城市全线找销售人员。然后我们慢慢悟出来，没必要这样，有些地方不需要销售的职能，做好服务就可以了，这样减少了公司的管理成本，也减少了这个分公司的挫败感。区域中心做一个大区域的集中性管理就可以了，各地区和人员考核、质量控制、任务鉴定，对什么样的人什么样的地方采取什么要求，都要具体情况具体对待的，没有必要搞一刀切。

公司在成长过程中都有这样的问题：想当然，为了结构而结构，最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来啊。

速度第一，管理第二

管理其实是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲，机会和效率可能是更重要的

主持人：作为创业型企业，在颁布了一套管理制度之后，会不会经常发现，这种制度或方式并不适合实际所需？

付新华：肯定会的。我们都是比较新的公司，但成长速度又很快，机构比较多，人员也不少。因此，管理的时候肯定会有信息共享的问题，就会产生一个大后台。但这个后台到底有多大，在什么时候推出，对他的工作要求到什么程度，会不会成为业务的包袱，都是挺麻烦的事情。

举例来说。我们现在的媒体网络分散到全国20个城市，因此需要有一个信息终端，能够准确地看到我的资产分布在哪里，处于什么状态，编号是什么，怎么样买进的，为什么要报修，在它上面投放的内容是什么等问题，对这些问题的管理肯定都要有。但由于变化非常快，可能导致一堆人去完善这个系统，却没时间去开拓市场。所以这是一个矛盾。首先，我要把资源留在公司，其次，我要随时知道下面的各个兵处于什么状态，这需要设计一大套管理系统，这就是管理的成本。一遍又一遍的培训，对下面的人是一个很大的负担。因为他们习惯了很简单的表格，而如今他们每天要填很规范的报表。

这些都是我一直在思考的问题。但最终还是市场机会更重要，成功是第一位的。怎么样让成长中的公司为了下一步的发展树立起规范的框架和基础，同时又不损失速度，甚至时间的早晚，程度的多少，都是经常需要拿捏的问题。有些管理制度弄得太早就是纸上谈兵，理想化了。

李斌：我的理解是管理要有度。管理没有所谓的完美。更通俗地说，就是“到什么时候说什么话”，公司到了需要规范的时候，是不是用最少的成本来实现了规范。管理的成本是能算出账的。如果像付总那样，需要成天填表格，对于我来说可能就太罗嗦了。我们在北京有几百个汽车经销商客户，十几个销售人员，如果要求他们每天都必须到公司报到，然后再出去，你能算出他们会浪费多少时间，这种浪费对销售人员不合适，对公司也没意义，只是听起来管理规范了。再例如选办公楼的选址，也需要去切实地计算。如果换了一个地方，员工平均在路上多花20分钟，也是非常高的时间成本。

因此，我觉得管理是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲，机会和效率可能是更重要的，而成本和风险控制的重要性相对要弱一点。从公司的投资架构到人员使用，各方面都是如此。开玩笑地说，我们每天能看见公司浪费了20万，，但如果非要把这20万块钱省出来，可能就会损失更多的钱。只是当企业发展到一定阶段后，我们愿意支付一些成本去做这个事情，但这个过程是渐进的。要先打完仗再收拾战场，再做建制。就拿分众和聚众的例子来说，分众跑得快，所以就当了老大，后来把聚众收购了，因此速度是第一位。很多“细活”不做并不代表不想做，也并不代表今后也不做。

主持人：与成熟型的企业相比，快速成长中的企业管理存在哪些差别？原因何在呢？

付新华：成熟型的公司空间和增长性已经确定了，所以必须通过管理出效益，降低成本，通过控制成本去降低风险。开拓性的公司不是这样的，因为它把精力放在开拓上得到的永远比省下来的多。

李斌：有一天我们也会去抠管理细节，到那个时候应该是基本上到达一个成熟期了。这个账是可以算出来的：比如说销售收入能成长100%，同时成本增加了50%，那整个公司的利润还是在更快地增加，所以这个阶段速度是更重要的。当有一天如果你发现，销售收入只能成长20%，但管理费用等各方面的总费用增长超过25%时，肯定就要赶紧想办法提高收入，降低成本。这在每年做预算的时候是可以看出来的。我们每个季度甚至每个月都会比较，这个季度或这个月完成预算的情况如何。我们希望费用低于预算，收入高于预算。如果在实际的执行中收入高于预算，费用低于预算，那么我就认为公司的风险是可控制的。

我们也出现过新业务部门的收入和费用都低于预期的情况。这时就必须及时调整，在收入、费用上达到基本的平衡，费用控制在一个尽可能低的水平，这样不至于对公司有崩溃性的打击。从我们的角度来看，新的部门只要不拖累整个公司大的财务表现，不成为“癌症”就可以了。我们对新业务部门有一定的容忍度。

主持人：付总会经常看财务报表吗？是不是每年或每季都能达到目标，或者说差距不大？

付新华：是逐渐接近的过程，这和我的判断是一致的，我的判断也是越来越贴近市场的实际情况。很多时候判断是主观的，新东西是一拍脑门子想出来的。

李斌：我们2006年和2007年的财务指标都达到了预期，整个公司做预算的水平也正在变得越来越准确。

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