大凡人的活动，离不开“传播”与“沟通”二字。公司年会，之所以越来越受到关注，也正是由于当前公司面临的内外传播与沟通环境，正在发生很大的变化。

    一、组织发展的战略性变革

    联想电脑收购IBM PC业务，雅虎以战略投资者身份进入阿里巴巴董事会，海信收购科龙，2005年并购如火如荼，购后管理所面临的最大挑战无疑是文化整合。人力资源顾问公司华信惠悦(Watson Wyatt)在调查“什么是并购整合关键因素”中，190名来自世界各国的高级管理人员有76%认为人的因素是最重要的因素。

    二、团队协作的结构性变革

    随着信息科技的进步，愈来愈多公司以虚拟工作团队的形态完成工作。身处于不同地方的员工，必须跨越时空，共同合作达成工作目标。 Kaywoeth & Leidner的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理(领导行为)。

    虽然虚拟团队与行动办公室的情况愈来愈多，不用见面、不用聚集在一起的人，照样可以组成任务团队，完成工作。但是工作者与研究团队的专家都非常清楚，能够亲身接触、面对面沟通的传统实体团队，仍然是最佳工作方式。

    英国著名管理学家韩第（Charles Handy）就指出，随着科技的发达，组织越来越虚拟化，高科技带来的影响是需要“更高接触“（high touch），关键在于信任与默契。

    三、工作文化的隐在性变革

    随着组织结构的复杂性提高以及跨边界的发展趋势，组织要提高多元文化管理的能力，同时对员工的跨文化沟通能力也有更高要求。然而这却给本已经压力很大的员工带来更大的职业疲劳。

    哈佛一位学者还注意到：中国企业更注重以家庭的形式来塑造一个温暖、密切的工作环境的特点正在发生变化。以效率、业绩、结果为导向的西方管理价值观正在改变着越来越多中国企业的员工关系。

    这三个方面的变化，使得企业文化建设变得更有挑战性。有一天，CEO们忽然感觉到，公司里面的气氛似乎需要更活跃些，员工士气似乎需要更昂扬些，团队部门似乎需要更融洽些，他们会问：除了会议、E-mail、Newsletter，还有什么别的方案？什么？年会？你是说那个在年底进行的吃吃喝喝的Party？

    没错，大多数的公司年会没有发挥真正的沟通功能，被人低估，也都是因为曾经或正在遭遇的“三宗罪”：

    流于浮表的热闹场面，同事之间没有机会建立真正的沟通与互信，进行分享交流。

    没有真正的激情唤起，老板台上的总结与规划展望，对应的却是员工的茫然与冷漠。

    缺乏新鲜的设计创意，关键环节则是年年“老三样”：总结表彰、奖金发放、自助酒会。

    那么一个成功的年会又是什么样的呢？有个7E的Index可以被视为一套评价指标。当然这些指标也正是一个完美的年会所能达成的管理功能：

    Energizing激励员工士气

    Enlightening营造团队气氛

    Embracing促进深度沟通

    Envisioning分享发展战略

    Engaging增进目标认同

    Empowering学习共同成长

    Enjoy放松！娱乐！

    这7项指标并非同时平行，而是具有逐渐延展的结构关系。也就是说，年会的功能从内往外逐渐展开，才能顺次保证参与者的满意度，最终的目标才有可能达成。