“年会筹备小组组长”——天狮集团战略规划部普通职员张林还没来得及适应这个新头衔，纷繁复杂的工作就扑面而来。

　　“通知市场部，一个月后交本年度总结和来年计划；通知财务部，一个半月后交财务指标分析和预算计划；通知人力资源部出高管绩效考核……”

　　这是天狮集团年会召开前三个月的情景，老板的命令接踵而至，张林一下子成了中心。

　　总裁重视：年会不流于形式的保证

　　“之所以如此紧张，主要因为我们的董事长李金元太重视年会了。我们每年要用半年的时间准备年会，由董事长督战、公司战略规划部具体组织，所有的业务和职能部门领导人都要参与。”刚刚结束年会的天狮集团副总裁焦文军还没缓过劲来，会前会后，他将近两个月没休息。“业务部门交上来的总结要先看了然后拿给总裁，计划要先留下来做预算，仔细分析该业务部门的计划明年需要多少人、财以及其他支持，做好相关预算交给总裁过目，然后开始下一个部门的循环……”

　　在微软，衡量年会是否流于形式的唯一指标就是——总裁是否重视。当然，比尔。盖茨在这个项目上，能够拿到满分。

　　总裁重视的直接效果是没有人敢敷衍年会。唐骏说他在微软期间，每年年会前一个月基本是很难正常工作的，绝大部分的精力都用在了年会上。

　　然而，这一准备时间在天狮集团更长。虽然每年会议“总结、计划、奖励”的主题不会变，但11月底才召开的会议，张林所在的战略规划部从6月份就开始忙碌了。

　　准备工作首先从公司的整体规划开始，先分析在公司的整体规划下今明两年所处的位置，然后要拿出明年的计划，做出预算体系和绩效考评体系。

　　很显然，这些工作不可能全部由战略规划部完成，发动每个部门各司其职，完成本部门的总结分析和计划是战略规划部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文军认为，一般情况下，年会只要充分调动了三个部门的积极性就可以：市场营销部、财务部和人力资源部。

　　沟通是让会议言之有物的保障。计划制定出来以后，战略规划部要与各部门层层沟通，看他们是否同意该计划，如果同意，他们还需要什么支持；如果不同意，他们自己怎么规划，上下通过沟通博弈，并确定最终的指标体系。

　　沟通是年会中最繁琐最重要的环节，天狮集团一般要用2～3个月的时间进行自上而下、自下而上的沟通。

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