2.6.1．科层制管理的弊端

能者多劳，反正你分配给我做的事情，我就做这些事情，不会再给你做更多的事情，你能力大你就多做点，这样自然就会出现工作的相互推诿，更为严重的问题在这样科层体系之下，所有的企业的日常的运作是以管理者为导向的而不是以客户为导向的，从职能那条线上来的，我的工作只要得到了我的上级的认可，我工作就做好了，至于客户到底怎么想的那是另外一回事，我的工作的主题，就是围绕着我的领导转。

还有另外的方面，这些职业里面，要设计出那么多的制衡环节，要设计出那么多的平衡点的话，就意味着我的业务处理的效率是极其底下的，环节越来越多。那么当然就没有办法去适应市场的快速相应，那么企业的内部的部门之间是缺乏横向的交流和控制，从而本位主义、官本位、权利斗争、内耗也就自然而然现身，这个时候会出现非常有趣的现象，公司里面最忙的是高层管理，高层管理人员差不多二十四小时随叫随到，任何事都要由他亲自来拍板，因为谁都不愿意拍板，高层忙于签字，你说高层什么时候还有时间去顾及所谓的决策和战略思想，他每天对付的都是大量的事务性的工作，出现了企业非常严重的管理错位，就是高层在做着中层做的事，而中层在做下面应该是底层做的事，而我们员工每天可能要干几件事情就完成工作了，这种官僚的体系就是这样造成的。这样的现象是由于这样一种体制在某一个模式之下长期运营积累下来。到了今天，它必须面临着一些变革，这个变革更多的是来自于一些外部的压力。

第一个压力即是股东利益的压力，面向增值，所有的股东当他投钱给这个企业的时候，他一定希望有个高收益，他一定考虑说，我给出去的是一块钱，我希望将来收回的是十快钱，甚至一百快钱。所以股东的利益实际上越来越成为企业发展的一个压力，所以面向增值，是企业必须要在管理上发生的变化。

第二个变化是网络时代，我们这里讲到的网络，不是讲的计算机的网络，指供应链网络或者是一个企业的生态体系的网络。在今天要运作一家企业的话，光靠自己一个人单打独斗已经是不行了，你必须要进行大量的外部的协同，和你的供应商之间的协同，和你的营销体系之间进行协同，和你的合作伙伴进行协同，甚至和你的竞争对手进行协同，所以协同型的商务模式，已经成为了不可绕过去的一个环节。

第三个压力就是顾客的需求，今天的顾客已经不是需求大于供应的时代了，那时候只要有就行。现在的顾客有各种各样的个性化的要求，不是说你有没有的问题，因为现在供应大大的超过需求本身，所以需求它的灵活性就非常大，所以这个时候，如果你企业的管理运作体系不是面向客户的流程导向，而是说还是面向管理者的流程导向的话，那么这个给你带来的结果是那种毁灭性的结果。

第四个压力是市场竞争，因为现在所有的企业都是在一个竞争体系当中，随着经济形态越来越多，你国有企业在做这个事情，民营企业也来做了，集体企业也来做了，外资企业也来做了，国外公司也进来做了，使得你不得不去面对市场的竞争，原来我们很多政策性的东西，可能是我们竞争当中的掩饰区，这个政策是面向于我们自己的企业的，但是现在这些政策性的东西，越来越公众化了，这个政策对你有用，对那个公司也有用，对那个体制下面的企业也有用，在这个情形之下的话，你的掩饰区的东西，你必须要自己去培养，因为所有的东西都变成竞技区的东西了，所以这个时候，非常重要的一个环节就是资讯共享的问题，在市场竞争当中，你怎么样去获得更大的共享资源，同时你也贡献出更大的共享资源，才能够保证你企业有效的运转。

2.7．价值实现的变迁

在这种外部的压力之下，我们的企业不得不面对变革的问题，同时另外几、一个问题也是逼迫着我们企业在发生一些企业的经营环节上面或者管理上面的变化。第一个就是企业价值实现的变迁，上面提到企业的价值实现是在一个物质的流程过程当中，从购买原材料到进行生产制造，最后把它卖掉，在这个过程当中，我们同时收回到了资金，这个时候就实现了我的价值实现，价值实现在不同的年代，价值实现的点不一样的，大家从以下可以看一下。

在七十年代以前，企业的主要的增值过程即价值实现过程，主体是在制造环节当中，意味著我们能够拥有生产资料，拥有设备资源，拥有有效的劳动力，那么我们就拥有了很好的制造，谁的制造能力强，谁的增值就越多。因此在七十年代之前，我们看到英国的工业发展，欧洲的工业发展，美国的工业发展，实际上他们都是以制造业在那个阶段作为他的一个龙头，制造本身它所带来了大量的收益。但是到了七十年代九十年代之后，制造本身的价值实现在降低，它更多的价值实现在是在他的营销体系里面完成的，掌握了销售渠道，掌握了市场，也就掌握了征服。所以大家也可以看到，正是那个阶段我们中国开始慢慢的变成为今天所谓中国制造这样一个现状，所谓中国制造是别人已经看到了，制造过程当中，本身的增值已经不行了，不行的前提之下把制造外迁，在欧洲不做制造了，在美国本土我不做制造了，做制造到台湾去，到韩国去，到泰国去，到中国去，把薄利的部分让你们去，把吃资源的部分让你们去，而我只要控制市场，控制品牌，这样最大的增值部分还是在我们。

实际上这一点也是我们中国经济腾飞很重要的起点，但事实上我们吃了很大的亏。作者有一个朋友开玩具工厂，现在有八千个员工，做充气玩具，做充气的小床，做充气的游泳池。他告诉我一个充气沙发，它的制造成本在中国一元钱，员工、费用、材料在一起是十元钱，相当于一个英镑，但是这个产品在伦敦的超市里面，卖到十个英镑，相当于一百元人民币，这里面有九十快钱不是他挣的，他是以十元钱卖给了人家外面的超市，他十元钱里面也就挣了两三元钱左右，他还是有一定的利润，但是别人挣的却是是十元钱变成一百元钱，变成九十元钱，为什么别人能挣九十元钱？因为他掌握了营销渠道，他掌握了品牌，而且他代工了，没有自己的品牌。这样我们会发现，在七十年代到九十年代，整个市场的价值实现，更靠在营销那段，所以成功的企业，在那个阶段是靠营销成功。

我们再来看一个分析，到了目前阶段，你会发现制造的成本在进一步的降低，而营销也是在进一步的下降，因为你能够掌握市场，大家也可以掌握市场，谁都去掌握市场的时候就会引起市场剧烈的竞争。我们有大卖场，像国美，国美收购了很多公司，不断有新的卖场开出来，卖场开出来导致竞争，导致整个这个环节当中的价值实现会下降，现在在另外一个阶段，我们把它称为市场领袖阶段（market leader），这个阶段的增值越来越大，第一个是知识产权，做的东西是不是唯一的，如果你是唯一的，你是最新的，那么这个就意味着你有巨大的价值空间；第二个是你的品牌实现，就你这个品牌本身是不是有一个巨大的增值空间，我们原来特别是对品牌的评估是很少的，但是国外对品牌的价值认可度现在越来越大，所以我们会发现，在不同的年代，我们虽然讲的只是一个物质的转移过程，但是这个物质专用过程当中，它的价值实现是完全不一样的。

我们再来看一个数字，同样也可以看到一些企业价值在发生变化，我们看到82年的时候，对于所有在美国上市公司五百家公司的调查，在82年的时候，整个上市公司的市值，62%是源自与他的有形资产，包括他的固定资产，包括他的生产设备，生产资料，生产资源等等，但是你看到了98年的时候，基本发生质的改变，这个时候上市公司前五百强的上市公司，85%的市值是来自于无形资产，只有15%是来自于有形资产，所以我们发现我们整个经济体在发生一个比较大的变化，这是我们整个经济体，在进行像以信息为中心经济的根本转变，也就是我们原来的整个的价值实现，是靠能源加行业资产，比如说机械化程度、设备、基础设施、库存，然后通过有效生产，去获得我的价值实现。而今天我们会发现，他更多考虑的是信息和无形资产，这里面的人力资源、品牌、专利还包括公共关系，这些通过智能化商务的运作完成整个经济体的构造，所以这些变化，实际上在某种程度上要求我们企业本身，在运营体制上要发生大的变化，所以这就是谈到一个问题，所谓现代管理的建立。

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