第四阶段：衡量价值成果

　　当CEO们衡量出创新能成功地帮助企业获得高额的收入回报或节省大笔成本时，他们就会深切体会到创新的价值所在。衡量创新特别是工艺变革的价值，必须将创新过程推广到企业的各个部门。

　　在Nucor钢铁公司，创新是通过CEO负责的“最佳表现”项目实施的。部分创意首先在企业内部网上共享，那些被认为有利于公司获得资源的点子将入选这个项目，由CEO来评估这些创意的优点。为了让选定的创意在整个企业传播开来，公司会提供资金让创意的提出者在不同部门之间走动，分享他们的想法。

　　然而，衡量创新的价值成果并不仅仅意味着在企业内部传播创意、达到共识，这一阶段通常还要求企业建立起支持创新变现的新系统或程序。可喜的是，现在这些系统可以通过外包建立，确保企业能快速地衡量创新的成果，在竞争中取胜。

　　美国电视服务商TiVo公司就是依靠外包实现了客户支持方面的进步。TiVo意识到要取得成功就要想办法让顾客根据自身的特定需要安装、了解并使用TiVo的新产品，而这是光靠普通的电话客服等终端手段难以实现的。为了让客服工作人员战胜这一挑战，TiVo联合其客服系统供应商一起建立了一套培训体系，激励客服员工“像TiVo的顾客一样思考”。

　　CEO日程：营造创新的环境

　　调查显示，超过45%的CEO都意识到他们在推动企业创新上的责任重大。但是由于有限的时间和精力，他们个人只能执行一小部分最重要的创意，而接下来能做的自然是鼓励公司上下的集体创新。如果CEO无法直接参与执行过程，应由另一名管理者来承担他的职责。埃森哲的经验表明，任何一个具有开创性的点子都需要一名管理者来引导创新的全过程，并且此人所从事的业务最好与创意所涉及的领域有关。由此我们发现了另一个结果：近25%的受访者认同企业的创新力不足的原因是缺乏优质的组织结构。

　　CEO们该如何调试创新引擎，从萌生的创意和潜在的资产中提炼出更高的价值？我们建议采取两种途径——投资一系列认可要素以改善创新环境，或尝试外包以拓展执行能力。要使创新的四个阶段配合恰当，需要良好的创新环境，包括建立清晰的创新日程表、设定可行目标、营造创新氛围。

　　改善创新环境还包括加强业绩管理、完善学习结构以追踪创新投资的有效性，并在企业内部积极推广创新机制。调查显示，那些具有明晰的创新程序的企业更能成功地将创意落到实处。CEO们还可以引导跨职能、跨部门的进一步合作，共同支持企业创新。

　　另一种投资是利用外部整体资源，尤其是外包优势来扩充资源，加速创意变现的进程，如今这种方式越来越受重视。在调查中，不到20%的受访者认为他们所在的公司定期利用外部资源来实现企业的内部创新。

　　这种方法可以运用于创新的每一个阶段——从吸收领先用户的点子到商业规划、评估和创意的可行性测试，再到有选择地利用资源将创意转化为产品，外包创新应作为企业内部发展的补充手段，特别是对技术革新迅速的行业来说。在新业务的创新方面，外包手段能提供重要的价值评测体系和方案，开拓贴近顾客的渠道，加强企业基本硬件设施的运作能力。

　　调查发现，大多数企业都缺乏足够的人力和技术来支撑创新的开展。3/5的受访者认为公司没有给他们擅长的技术提供充足的施展空间，从而阻碍了创新的执行；45%的受访者还面临更大的难题，他们认为创新最大的绊脚石是技术含量高的人员紧缺。商业外包的兴起给技术欠缺等创新执行的障碍提供了新的出路。将学习能力外包出去，可以在需要的时候迅速找到新的技术，正如TiVo那样，瞬即探寻到一种新的客户关系管理机制；将一些步骤外包出去，可以腾出管理资源集中投入到创新的关键环节，从而加快企业对创新职能的部署；外包还可以让创意的提出者从共享的设施结构中游刃有余地评估创新的具体操作。

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