要进行对市场有价值的创新，企业需要勇气、需要前瞻性地响应市场需求、需要适当的激励制度

　　在4月16日于天津举办的以“经济增长与创新”为主题的中欧工商学院高层管理论坛上，中欧国际工商学院市场营销学和创新管理学教授KwakuAtuahene-Gima做了主题为“‘企业如何实现创新”的演讲。以下为演讲内容精选，根据现场录音记录整理，未经本人审阅；文中小标题为本刊编辑所加。

　　□KwakuAtuahene-Gima

　　我在中国推广创新已有十年，在很多论坛上都讲过这个话题，但今天是头一回听到一位市长对创新方面的知识这么了解。创新并不是件容易的事情，很多人都会说，但是很少去做。现在中国中央政府以及天津市政府不仅说创新很重要，更重要的是正在采取措施，使创新真正发生。政府已经担起了他们的责任，接下来就看企业的了。希望企业家代表也能够意识到创新的重要性，而且更重要的是采取措施，让创新真正发生。

　　中国的环境很复杂，充满机遇，也充满问题。正是因为有问题，所以那些非常聪明的、有创意的企业界人士，一定也面临很多的机遇。仅有聪明的想法还不够，具体要执行起来还需要管理上的创新，才能够在企业真正实现创新。企业在研发上投入的资金和创造出来的技术，并不是最重要的，最重要的是管理，即怎样通过管理流程，把研发出来的技术变成对客户有价值的东西，怎样通过这些方法让企业繁荣。所以，创新的能力是中国企业在中国现在变化如此之快的环境中，生存下来的关键。

　　皮特·德鲁克曾经说过，“每一个组织都需要一个核心的能力，就是创新”。到底什么是创新呢？创新包括技术创新，比如说研发出来的创新；但是最重要的创新是人们思维模式的创新。我们所说的研发和技术，给客户提供的产品也好，服务也好，如果你不能改变人们的思维方式和组织文化，所有这些东西，都不能够给你带来成果。因为你所提供的产品也好，服务也好，最重要的意义在于怎样能够给市场里的客户，提供一个极具说服力的解决方案。就好象政府在制度、政策和经济体制的改革变化过程中不断地给市民提供非常重要的价值。同样，对于企业界，企业家要做的是能够给市场和客户提供价值。

　　创新需要勇气

　　我对创新的定义是两个。第一个是小创新。小创新就是在公司里面所做的，比如说生产的新的产品，技术和研发等等工作，比如推出新的产品和新的服务，所开拓的新的市场等等。第二个是大创新，指的是企业的文化，管理层的思维方式，怎么样在整个组织里面，在整个组织所有的各个角落、各个部门都能够建立起一种为市场和客户提供极具说服力的价值、解决方案；这不不仅仅是在研发或财务或市场部，而是所有的人共同创造解决方案给客户。这才是最重要的。

　　你问中国的企业家，创新重不重要？大约有95%的人都会说创新对自己的企业非常重要。接下来再问，你们公司都做了哪些创新的工作呢？公司里面有没有鼓励大家创新的流程建立起来了？有没有最佳的做法和实践已经开始使用了？只有15%的企业经理说：是。我就把这叫做创新的矛盾。人们对创新确实有需求，但大家只是嘴上说说而已。很多中国企业没有进行创新所需要的战略愿景。在很多中国企业里面，进行创新所需要具备的一些最基本、最简单的最佳实践做法都没有。大部分中国企业根本不知道自己在创新方面的弱点是什么，因为他们从来不评估自己的创新能力。过去十年中国发生了很大的变化，但是仍然还有很长的路要走。让我感到非常的高兴的是，中国政府已经开始采取措施，希望大家能够创新，并让企业界认识到创新的重要性，也希望可以鼓励企业开始做一些自主创新。

　　为什么企业都知道创新很重要，但是没有人去做呢？我在跟这些中国的企业经理打交道的时候，发现第一个原因是，有些经理害怕创新，因为风险很大，一不小心很有可能在创新里面的投资就打水漂了，所以很多公司都决定不创新，而是生产出来一些便宜的东西，卖出去赚点钱就可以了。

　　第二个原因是不确定性。对于市场和可能的结果，有不确定性，对自己的组织是否能够实现组成设定目标的能力，也不确定。所以，有的时候，甚至是管理层对自己的能力有怀疑，缺乏信心。如果在有风险和不确定性的时候想成功的话，最关键的就是自己的信心和个人的能力，要站出来说“我设定的目标，我一定能把它做到”。孔子曾经说过“见义不为，无勇也”，中国如果不进行创新的话，是不可能生存下去的，也不可能有进步，所以必须要创新。而正是因为创新有风险，所以我们需要有勇气。

　　解决创新的矛盾

　　在创新中，我们面临着一些矛盾。在这里简单地讲讲其中一些矛盾。

　　——第一个叫做研发矛盾。现在很多公司都把研发中心在中国建立起来了，在研发上投了很多钱。但如果你仔细问一下研发投入的资金都干什么用了？发现基本上都是对自己现有产品进行一些非常小的调整而已，都是在创新流程里面非常小的步骤，因为渐进式的创新风险不高。只有很少几个公司的创新中步子迈得比较大，做了一些突破式的创新。

　　2005年12月份美国《市场营销学报》刊登了我在中国做的研究，结果大致是说，在中国，如果只做的是小步走的创新或者是大步走的创新，效果都不够好；如果把大步走和小步走的创新结合起来的话，对于公司提高利润的效果是最好的。但是两种创新之间是有矛盾的，因为管理层对于两者的思维的方式是不一样的，此外要建立起来的激励机制也不一样，需要投入的资金也不一样。作为管理层怎样把大步和小步的创新很好的结合起来，确保公司的成功呢？

　　首先企业要有研发方面的能力，此外还要有管理方面的能力，如果这两方面的能力都具备的话，那么公司就会做得不错。如果公司的研发能力非常高，但是创新能力、管理能力非常低的话，出来的产品可能是高科技的产品，但是对客户来说并没有太大价值。但是，如果研发能力非常差，但是公司的创新管理能力非常强的话，那么公司的创新都是小步走的，没有突破式的创新。所以说，一个创新公司应当是同时具备非常强的研发能力，同时也具备非常强的创新管理能力。中国有一些企业现在已经显现出了非常强的研发能力和创新管理能力，比如说像华为、海尔。所以，如果能够把研发方面的能力和创新管理方面的能力结合起来，我们就找到了成功之道了。

　　对于研发比较强但是创新能力比较差的公司，他们面临这样一个的问题，我们把它称之为客户导向的悖论。我们说，创新就是要在市场中创造价值，因此就必须倾听客户的呼声。倾听客户的呼声当然是非常好的，因为这样你生产出来的东西，就是客户想要的。但有的时候客户也不知道他到底想要什么。

　　另外，如果过度倾听客户的呼声，就意味着你把精力放在已经服务过度的市场，在这个市场里已经没有太多创造价值的空间了。所以，一个创新公司有的时候可能需要忽略客户的呼声，更多地去了解一下客户的生活方式，从而给客户提供一个他自己也没有想到的产品。

　　所以，在创新中要想成功，非常重要的一个关键，就是需要非常积极地、前瞻性地响应客户的需求。胡锦涛总书记在宣布中国要进行自主创新的政策的时候说到，“中国人当然希望能够传承中国自己的文化，但是同时我们也希望向先进的文明和文化学习。”公司也需要有同样的态度。公司首先要进行内部的创新，但这还不够，还需要把公司变成一个开放型的公司，向市场外部的公司和其他环境中的公司学习，他们是怎么做的。我们把这个称之为开放式创新。

　　——另外一个矛盾是，有的时候我们认为创新是要创造一个新的产品或者技术，你有了产品和技术，但如果没有能力把这些东西转化成为市场需要的价值的话，这对公司的成功没有帮助。这方面有很多的公司的例子，比如说苹果公司，他们最先在市场推出一些非常新的技术，但是没有充分的挖掘这样技术的潜力，而是让别的公司抢了先。雀巢在矿泉水行业，1987年就进入中国市场了，也是一个非常领先的企业，但现在雀巢在中国在矿泉水行业排名只是第七。为什么会出现这种情况呢？原因很简单：这些公司没有能力，也没有业务模式对自己的创新加以充分利用，从而无法获得这个创新应该给他们带来的价值。

　　另外，如果我们进行创新，需要明确，市场通常有两种，或者说有两种市场力量，在中国这样的市场尤其如此。如果我们把它画成一个金字塔的话，在金字塔的顶端的人非常有钱，希望得到高质量的产品或者他们专属的东西，但在金字塔的底部有很多很多的客户，他们没有这么好的购买力。如果要推出新的产品，你考虑到的只是金字塔顶端的那些人，却忘了金字塔的下部这些客户，而这些客户和顶端客户的渴望是一样的。这样的话，你就把市场分成了两块，一定就会有人想办法给你没有考虑到的金字塔下部的市场提供他们希望得到的产品。这是很多西方公司在中国面临的问题。他们进入中国市场之后，推出新兴的产品给金字塔顶部的人，但是没有考虑到金字塔下面的人。所以，如果他们发现市场里面有一些公司想出来的办法，给金字塔底部的人提供非常好的产品时，就抱怨中国盗版现象很严重，侵权现象很严重，到处有人模仿我们的产品。

　　西方公司肯定不愿意听这个。但事实是，政府的法律和法规制度，永远都不可能保护公司的知识产权，只有有创意的创新市场营销，才可以保护公司的知识产权。我今天去伦敦也好，纽约也好，米兰也好，在那边大街上照样可以买到冒牌货。所以，在服务方面有了创新还不够，还需要考虑业务模式方面怎样创新。在你既继续满足金字塔上部的人，充分挖掘上部市场的同时，也能够充分挖掘金字塔下部的市场，这是惟一保护你知识产权的方法。

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