在2000年互联网泡沫破裂后的一片哀鸿遍野当中，携程独树一帜，不但在2003年成功登陆纳斯达克，而且成为第一家为股东分红的纳斯达克“中国概念股”企业。不经意间，当初的那家“发卡公司”、订酒店和机票的网站，现在已经成为了国内在线旅游业无可厚非的老大。

　　创新方程式：100-1=0

　　Q：携程的增长势头一直很好，在今年一季度的淡季中仍然取得了不错的业绩，甚至超过了去年第四季度旺季的收入，你认为支持携程持续成长的核心原因是什么？

　　A：主要原因是内部有一些成熟的经验，主要有三点：一是携程的核心价值观，形成了对可持续发展的理念支撑；第二，携程的运作是基于一个日趋完善的机制来完成，我们是靠科学的运行机制来保障价值观落到实处，而不是随意的管理模式；第三，携程在所服务的领域具有很强的创新能力。

　　Q：谈到创新，携程强调自己的追求之一就是有节制的创新，为什么是有节制的？

　　A：可能很多事情都可以赚钱，关键是能赚大钱还是小钱，每件事情都会有创新的余地，但我们要把主要的精力放在最能为公司产生效益的地方，这就是我们所谓的有节制的创新。只有把精力放在最有效的区域，放在能为客户创造价值和带来增值服务的区域，这样的创新才是真正为公司可持续增长起到支撑作用的，否则创很多“新”但没有什么收效。

　　Q：理念通常是很空的概念，能否请你解释一下携程的核心理念是如何支撑业务增长的？

　　A：我们很强调一个公司的理念的重要性。服务质量的体现可能在一个很小的地方就被打破了，客人对服务的整体感受一下子变成零，这就是我们的理念。在携程办公室里有一个口号“100-1=0”，做了一百件好事，有一件事情做坏了就等于零，基本就把牌子砸了。

　　我们要树立理念，要做体系，要创新，为客户提供更多价值，如果套用以前毛主席说的话，一个人要做好事——这是理念；一个人做一件好事不难，难的是一辈子做好事—这就是做体系；要树立理念，还要有体系保证，保证一辈子做好事，而创新就是一辈子都能做别人没做过的好事，那就是你的功力了。每个人都会从地上捡个纸片起来，这没什么稀奇的，而如果有人把一个分类垃圾桶放在那里，或者看到别人在捡纸头，给他一个塑料袋，不让他弄脏自己的手，这就是创新。这个比喻的意思是说，我们要在服务当中做一些创新，要做一些客人没有想到，其他服务商也没有想到的事情，贯彻到携程这几年的发展，我们是想把服务做好，用体系来保障比别人做得更领先。

　　Q：携程为客户体验上保险等都是创新的“猛招”，作为一家基于互联网的服务型公司，携程是如何进行创新的？

　　A：其实携程前进的每一步都是业界的一次创新。今天我们可以说这个话了。现在看来稀松平常的事情，在那个历史时刻其实并不简单。

　　以订酒店为例，为什么在携程成立之前，就没有人想到过要成立一个全国规模的呼叫中心？全国那个时候旅行社就有一万家，有没有一家做到全天候服务的？没有。每年“五一”、“十一”，到晚上打电话给旅行社，人都走光了，客人怨声载道，哪里还有什么满意度？为什么没有人想到提供7×24小时服务，为什么没有人想到做一个最好的网站，把全中国最好的酒店集中起来供客人选择。在携程之前这些提供预订服务的公司都是区域性的，上海的旅行社就只订上海的酒店，可能有的旅行社合作酒店比较多，也就能多订几家，可是没有一家公司能在全国200个或300个城市订酒店。这些都是携程服务产品的创新。创新不是说无中生有，而是在运作平台上如何最有效地整合资源。因为我们不是纯技术公司，纯技术创新是专利的发明创造，我们做的是整合业界资源，提供全新的服务产品。

　　包括我们的网站也是如此，在网站成立之初我们就做了很多互动，谈到Web2.0，我们在五年前就在2.0了，当时的参与式互动旅游社区，已经是一个2.0的雏形。Web2.0中的Wikipedia，我们五六年前就在做，让全中国的网民来给我们添加旅游景点，谈旅游感想，这就是中国旅游百科全书的雏形。

　　但是我们不是太吆喝，因为我们感到客户群是比较聚焦的，所以没有在大众媒体做很多宣传。如何聚焦地把核心业务做起来，自然而然就做大了。

　　Q：携程推出的这些创新的服务确实是能够和客户达成一种默契，那么创新的缘起是什么？为什么是携程而不是别人能做出这些举动？

　　A：我们每天有很多客户的建议、批评和新的想法，我们都统统记录下来，我们用科学的理念来看待，哪些是现在需要改善的，哪些可能目前不做以后再做的，哪些是无理要求。携程有一个专门的部门来做客户意见的收集和分析。我们敏锐地看有哪些客户所需，然后按需求改进。我们现在已经形成了习惯，甚至变成了职业病，出去经常给人提意见，因为看到任何一个缺陷都是不能容忍的。虽然现在携程不是十全十美，但至少我们有这样的理念，从管理团队到员工都有这样的理念，就是要做到零缺陷，这也是我们用“六西格玛”来做服务工作，希望做到地球人可以忍受的最佳状态。

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