招商，是沉溺于战术，还是战略先行？

　　为什么非要“招商战略”不可?

　　我们认为,“招商”仅仅是企业实施“渠道战略”的工具；

　　而渠道战略，仅仅是企业“资源战略”的一部分；

　　“资源战略”又服务于企业的、与“战略目标”相匹配的“企业核心能力规划”。

　　即是说：

　　(1)“招商”是“战略”。

　　招商不仅是指招“钱”,更重要的是“资源互补达到资源最优匹配”，是公司的技术资源、产品资源﹑品牌资源﹑财物资源﹑渠道服务资源，与经销商网络资源﹑当地社会关系资源﹑资金资源﹑人力资源等，在“价值探索﹑价值发现﹑价值评估”的基础上,围绕企业战略目标而进行“价值组合”。

　　所以，在销售障碍不同的各个地区﹑在产品与品牌不同生命阶段﹑在企业资源不同的各个地区，企业的招商意图，企业所要的渠道资源，是不大一样的。

　　因此，绝对不能在没有战略﹑或战略目标不明的情况下“招商”。

　　否则，这种“招商”就是圈线﹑就是骗人。

　　(2)招商是“战略业务单位”共同的行为而非个人行为。

　　企业通过向“准合作者”说明企业战略意图﹑论证企业战略目标的可行性及实现目标后的渠道愿景，通过展示企业已有资源﹑阐述企业所需资源﹑以及企业的价值交换政策，通过企业品牌对渠道合作者的承诺,来实现与渠道成员一起的精诚合作﹑价值共创﹑共同提升。

　　这就是“招商”。

　　所以，“招商”成败的相关因素中，业务人员与渠道“准合作者”的私人关系,仅有“牵线搭桥”之作用，并不十重要；业务人员的个人威望﹑个人品牌,仅有锦上添花之用。

　　如果“招商”过于依赖业务人员的个人人脉、朋友关系,即使给你带来大量经销商,你的渠道规划能力﹑渠道服务能力﹑生产能力等等跟不上,最后反而会不得不退货﹑赔偿。“招商”成为“招伤”。

　　战略就是对战术的“管理”　　

　　最近江湖上出现了三本“坏书”,分别是《谁动了我的奶酪》﹑《执行力》﹑《没有任何借口》。三本书用之不当时，就成了企业管理者企图用“百姓吃药”的方式来解决“皇上生病”的问题的工具。

　　反应到“招商”问题上，就是，三本书在手，总部从此可以不必追求战略的正确与否,招不到商﹑经销商质量不高都是下属执行力不够；下属如果找到客观的症结如企业为经销商创造价值不足、为经销商创造的价值权重不够等，主管就可以指责他们“找借口”,上级就有权“动他的奶酪”。

　　具体招商人员(业务员﹑区域经理)则只敢从自己身上找原因：谈判技巧不够高?拜访客户次数不够?等等；久而久之,就会产生“不承认战略的作用”的心理。

　　许多业务人员已经是大企业的销售总监级别的人物了,也还持有“战略无用论”的心态。恐怕就与这三本“宝书”的误读有关。

　　但是，其实,招商中的问题,多数是战略问题而不是具体经办人“找借口”的问题；就是有些表面上是“执行力问题”的问题,其是也是战略能力﹑战略资源、战略绩效等方面出问题了。

　　我们把招商工作中的经常出现的部分问题﹑管理者针对这些问题的借口﹑战略层次的真实原因简单列表如下:

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