智典网：

四、到处是重点
　　如果你想真正强调什么，最多不要超过三点，最好只强调一点。道理很简单，因为我们的脑子里面记不了那么多东西。你说十点、二十点，目的是想说我们公司在很多方面都要改进。可是，如果连你自己都记不住的东西，你怎么让你的员工去记住，并且把它做得更好呢？所以，执行层面上真正执行的重点最多三点，最好一点。
　　体现重点的最简单的做法，就是每年一个主题。原则上，每年能把企业面临的一个重要的问题彻底地解决或改进，就已经非常好了。
　　但也有人反对，事情都是相互关联的，光做一个是没有用的。但事实上正好相反，当你全部都去做的时候，大部分时候是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事。
　　那如何确定重点呢？为什么大部分管理混乱的公司，财务管理还是不错的。这些管理混乱的公司，可能没有人力资源部，也可能在很多方面都做的不好，但他的财务一定做的不错，因为在管理的所有要素中，如果连财务都做不好的话，这家公司早就完蛋了。
　　既然在管理上所有的要素都是相关的，为什么大家都先做财务呢？道理很简单，在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、最重要的问题开始，把这个问题解决了以后，再来一个一个地解决其他问题。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。
　　我们都知道朗讯公司在电讯市场衰退时期遇到了很大麻烦，甚至差点被别的公司收购。在逆境中的朗讯公司如何自救？
　　答案是只有一个重点。
　　在2002年，朗讯给自己制订的目标是：力求生存，直到订单回流为止。为了实现这个目标，首要任务是保留现金，也就是努力把应收账款和存货降低到最低水平，然后出售那些不必要的资产，把该外包的外包，降低成本。次要任务是全力地维护现有的客户，争取新客户，开源节流把收入保持住。
　　这就是朗讯2002年的战略目标，只有一点，就是要活下来，活下来的标志是订单回流。
　　与此同时，我们可以看到，很多公司制订新一年工作计划时，总结过去成绩至少有五点到十点。说明下一步任务也要说五点到十点。与此相对应的事实是什么？谁把那个报告当成一个真正的执行方案去做呢？
　　既然没有一个人把它当成执行方案去做，那么你为什么还要去做这么多呢？做少，做精。

五、过早乐观
　　越战时期，越南俘虏的美军最高军衔的军官是海军上将。这个级别的将领是很有号召力的，所以，当时越南人最想做的事，就是想迫使这个海军上将就范。在这种情况下，美国海军上将怎么样才能够挺过来？
　　这位海军上将的回答是，很简单，我一进去的时候，就想大不了是一死。所以我在任何情况下，最坏的打算就是死，没有任何东西可以和死相比，我就这样挺过来了。
　　那什么样的人活不过来呢？海军上将回答，那些认为进去之后很快就会放出来的人，大多活不过来。因为他们觉得，被俘之后，圣诞节肯定会出来；圣诞节过了，然后想五一节会出来；五一节过了，就想第二个圣诞节会出来，第二个五一节会出来……最后他自己就垮了。没有了希望，就想逃跑，逃跑的结果，大部分都活不了。
　　同样，在跑马拉松的时候，优秀的选手从来都不是一开始就跑在第一，优秀的选手永远是到了中途才开始加速，而一开始跑第一的选手，最后很少能跑到第一。
　　企业的经营永远都是一场马拉松，永远都是一个长期的过程。如果我们一开始就对执行的结果抱有过于乐观的态度，或者说我们一开始就觉得马上就可以成功，最后往往会遭到沉重的打击。
　　现实和理想总有差距。那些垂头丧气者，大部分都是一开始信心百倍的人，因为他们觉得这个事情马上就可以成功了，所以信心百倍。做了以后马上就发现不是那么回事，最后就变得垂头丧气，觉得人生就这么完蛋了。
　　只有那些永远都把自己的事业当作一场马拉松，永远都在为最后的冲刺准备力量的人，才能获得最后的成功！

六、不放弃任何机会
　　不放弃任何机会，已经成为总经理们的口头语了，甚至是座右铭，这是一个严重的错误。机会无处不在，随时都有，有经常性的赢利机会，有转折时期的战略机会，有可开展新业务的机会，有进行新合作的机会，有重组的机会，有收购的机会……但是，面对这些机会，我们是否清楚，面对一个机会，或一个项目，首要考虑的是什么？是人！
　　柳传志曾说过：“如果有一个项目，我首先要考虑一下我有没有人。如果有人来做，我就做。如果没有人来做，再好的项目我都要放弃。”
　　在这个意义上，那些希望高速发展的公司，最要紧的一件事，就是立即开始储备人力资源，如果人力资源储备不够，最好不要急着扩张。
　　急于上新项目或扩张的企业，必须建立一个强大的培养人的机制。首先要建立一个招人的渠道，保证能不断地有后备人才供给。第二，对现有的人员进行大规模的动态淘汰。本来这个岗位只需要三个人，现在招五个人，半年之后就淘汰两个人，然后再招来一个人，半年之后再淘汰一个人，一年之后留下的三个人就全是精英。然后再把精英拆开，让每个精英再去做一个新业务，然后再去招新人进来。这个精英就可以以一当十，企业也就具备了做新业务的能力了。
　　我们很多领导人或企业在业务扩张的时候，大问题就出在这里。因为人力资源储备不够，所以只能对现有的人赋予更大的希望，用更大的代价希望他们做得更好。但他们成功之后，一旦做不好，你却不敢动他们，哪怕他犯了错误，这个时候你也得重用他，因为你找不到替代者。
　　结果是虽然拿到了业绩，却牺牲了制度和文化。牺牲制度和文化的结果是，有人在今天能够成就你，那么就能在明天毁掉你。可口可乐曾经去收购过葡萄园，曾经去做过电影，都大败而归，最后可口可乐干脆给自己立下禁令，不做与饮料无关的产业。
　　如果把业务比喻成太太，利润比喻成小孩的话，大家不要只喜欢小孩，以为太太可以随便换。记住“小孩是自己的好，太太也是自己的好”，不要去眼红别人的“太太”，不要以为别人挣钱了，我就可以同样赚钱。大部分的公司亏损都发生在“花心”的时候。

上一页 1 2 3 4 5 下一页