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　　二、奖励错位

　　总经理犯的第二大错误是口头上讲的是一回事，实际上制度设计的机理又是另外一回事。这就是我们常说的，奖励错位。

　　比如在计划经济时期，口头上讲的是按劳分配，但实际上国有企业的分配制度，更多是设计成了平均主义的大锅饭。

　　这种错误，对公司在执行上的影响是毁灭性的。但是，像这种奖励错位的现象，在企业中却屡屡发生。

　　有的公司宣布它的战略是成为市场上的领导者，但公司却将薪水标准平均化，奖金也平均分配；有的公司声明，将保证股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是却着重于奖励短期经营业绩，导致高管人员的短视行为，放弃或忽视一些对于企业长远发展有决定性影响的工作；

　　有的公司声明鼓励创新和冒险精神，但真有员工因为“创意”需要物质支援时，企业却又因为风险而推三阻四，结果保守意愿最受鼓励。

　　而世界级的优秀公司在这方面恰恰是，想要什么，就鼓励什么。比如GE的目的是想要员工工作得更快、也更出色，它的薪金和奖励制度就是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。

　　人们不愿意改变自己，除非你奖赏他们这样去做。一般的公司采取的办法是，干得好就拿得多，然而，GE认为奖励的真正目的，应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。GE研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%.因此，GE在设计薪酬制度的关键原则是，把薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩。

　　这是GE的薪酬准则：

　　准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不平的队伍，专家们把这些人称作“被忽略的和被激怒的人”；

　　准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司如果给员工讲的都是深奥费解或者模棱两可的语言，员工就弄不清楚激励的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入；

　　准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息；

　　准则四：不能想给什么就给什么。要保证薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同；

　　准则五：不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作。

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