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　　问题1：创造业绩

　　。是什么造就了企业的目标业绩？

　　。换言之，哪些因素会影响业绩数字？

　　你所要做的是系统地列出影响企业业绩数据的主要因素，这是一个集思广益的阶段，在能够反映企业业绩的数据指标中做一个博弈。这里的博弈指的是，让这些数据指标朝着你所希望的方向发展。博弈有时能创造价值，但更多的时候可能会带来负面效应。而我们要做的是找到一个可以创造价值的方法，这就意味着，你不必采用所有的讨论结果，这次讨论的目的是从长远意义上考虑那些能够有效地、系统地、实际地推动企业增长的动力因素。

　　这里的关键是：你必须忽略那些眼前的和日常的因素。忽略手头上的东西远比想的要难，你会不停地想到、不断地回到你已经习惯的事物上来（“我们惯常的做法”）。几小时之后，当你结束会议回到工作中，你又会程式化地开始做惯常的事务，而不是考虑所有其它的可能性。如果真是这样的话，我感到很抱歉。我想要说的是，不要只是程式化地去做你已经在做的事情，而应该站在长远的角度对你惯用的方式作进一步的挖掘，以求更快更好地实现企业目标，为你的客户提供一种别人无法提供的附加价值。首先列出所有可能影响到企业目标的因素，然后从中筛选出那些能够带来长期价值的、真正有用的方案。

　　所以作为一个团队，请暂时放下一贯的思维方式，好好考虑一下到底是哪些因素在真正影响企业目标的实现。

　　有时候，放弃一贯的规则或是以一个局外人的视角出发去做会有所帮助，这个技巧可能会使你走进死胡同，但同时也会带来意想不到的收获。在管理层会议上，你希望听到的声音是：“我并不是说我们一定要那么做，但如果我们想要创造出更好的业绩的话，我们就应该……”

　　土木工程

　　举例说你所在的是一家土木工程公司的暴雨控制部门，主要客户是一些拥有固定灾难性天气财政支出的市政部门，你的企业目标之一就是在这些既有客户中的业务增长率。从客户的角度出发，你和你的管理层讨论认为，如果以签订新的合约为你们的企业目标，影响到这个目标的动力因素就在于你们能不能按照合约规定的进程完成项目任务。

　　现在有趣的事来了，你必须考虑，如何将“按照进程完成任务”这个动力因素转化为一种独特的区别于竞争对手的操作方案，你和你的管理队伍所讨论出来的结论，是在项目开始之前就与客户反复磋商，研究出一份合理可行的进度表。这时，动力因素所反映出来的数据便可以是落后于规定完工日期的天数。如果说你已经习惯于不按照进度表办事，那么这将是一个很好的机会让你可以根据数据来进行规范操作。进而，你可以用这样的记录方式来表示完工情况：“0”表示如期完工；提前完工可以加一分；延误工期的则要减一分。

　　一切听起来似乎都很合情合理，直到会上有位管理人员提出，“我并不是说我们一定要那么做，但是如果我们希望切实提高既有业务量的增长率的话，我们更应该做的是让客户相信我们可以按时完工，而不是花大量精力去研究怎样衡量我们实际的完工情况。”他并不是在说笑，也许有人一开始会这么觉得，事实上，如果更深入地讨论下去，我们就会发现，很多时候客户并不希望提前完工，因为这对他们造成的损失可能比延误工期更大。好吧，所以提前完工是不应该被加分的，这样就比较公平了。然后又有人会说：“有时候，客户会在项目的进程中提出一些其他的要求，所以原来的进度表就不再具有参考性了。”因此，我们要求客户在提出新要求时签署任务变更协议，我们就根据新的进度表来制定评估指标，这样是不是公平一些呢？

　　事实表明你的项目经理都能利用良好的客户关系来调整工程的进度，这意味着什么？这就是说，当他们注意到工期有所延误的时候（举例说是因为天气关系），他们会亲自致电客户，说明事态的发展情况，以及可能对工程进度产生的影响。通常来说，他们会拟出一份各方都能接受的协议，但双方在交谈时却极为轻松，他们会谈到曲棍球锦标赛，以及卡罗莱纳夺冠的希望又多大。事实上，客户更乐意接到这个告知工程进度的电话，他们不喜欢那种虽然如期完工却与工程商失去联络的感觉。这就是优秀的项目经理如何与客户建立长期关系的窍门。

　　围绕工程进度的协商效应就可以作为你的公司区别于其它公司的一大卖点。尽管与客户协商工程进度听起来并不是什么难事，但很少有公司愿意花时间和精力去做这件事。实际情况是，大多数土木工程企业都没有这么做。土木工程师在职业生涯中所养成的性格特点也许会对他们建立客户关系造成一定的障碍，大多数土木工程师天生就比较内向，而且容易瞻前顾后，内向的性格会缩小他们的客户关系圈，而瞻前顾后的习惯则会致使工期延误。所以你要聘用的土木工程师应该是一个特别的人（一个不一样的工程师），这样才能成为企业成功的动因。这样工程师必须喜欢与客户交往，必须重视客户关系和沟通协商，并将此视作工作的一部分。

　　从这个角度看，“是否按计划完成任务”便不是衡量“业务增长率”的最佳指标，一个更好的选择就可能是“对计划进度的责任意识”，每个项目完成后都可由客户进行评估。你要做的是发展出一套不同的机制来收集并跟踪这些数据，你的员工则可以根据这两个不同的企业目标分别进行实践，哪一个才是能够引领你的企业走向成功的方案呢？

　　问题2：客户的认知

　　。哪两件与企业竞争有关的事是我们必须让客户相信的，从而帮助我们实现企业目标？

　　。我们怎样来评估我们所取得的进步，即客户对我们信任度发展到了什么程度？

　　在大多数产业中，你的成功是因为客户认为你是成功的，决定你是否成功的人是客户。所以你必须清楚你的企业的哪些优势是应该让客户注意到的，向他们的朋友宣传你的优势，把他们的钱装进你的口袋。如果你找到了适合的企业目标，那么你就已经有了答案（见第三章“企业目标：怎样评估我们所取得的进步？”）本章的目的是希望你能找到你的企业吸引客户的独特优势，并将这一优势扩大以留住并吸引更多的客户。然后，你要做的是：

　　。管理并调整客户对企业的认知；

　　。获取一些关于客户认知的“反向”数据。

　　这些能够吸引客户的独特的企业优势，其数量应该是有限的。

　　为什么我说有一或两项重要的信息需要传达给客户，原因是希望你从客户的角度出发，思考你的企业最具特色的地方在哪里，或者说动力因素是什么。当然，不可能每一件事都是重要的，所以这些能够吸引客户的独特的企业优势，其数量应该是有限的。你的公司自然也会像其他公司一样向客户传达一些通常的行业理念，比如那家土木工程企业，就应该让客户知道他们和其它土木工程企业一样，是可靠的、专业的，但是具备沟通能力的工程师就会成为这个公司的一大亮点，一个区别于同类企业的优势所在。

　　以下三个层次的分析表明，收集关于业绩动力因素的数据信息比简单的讨论更为重要：

　　。最为明显的原因：对业绩动力因素的数据测量能直观地反映企业战略的执行情况，让你能够对这些因素进行控制管理，而不仅仅是停留在良好的愿望阶段。

　　。不那么明显，但同等重要的原因：对动力数据的收集可以在整个企业中营造出一种广泛的参与效应。每个员工（包括你）都会意识到这是非常非常重要的。它会影响到公司每一个人的工作态度和工作方式，可以把你的公司调整到一种效益最大化的状态。

　　。最不明显的原因：对动力数据的收集可以让你对竞争优势的定位更为犀利准确，你离你的客户更近了，因而能够更好地了解他们的需求。在你将企业战略转化到数据的过程中，你对数据又有了进一步的理解，从而能够更准确地区分哪些战略方案能够创造效应，而哪些不能。

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