丹尼尔·卡博说（Daniel M.Cable），今天，一个公司成功的关键是，有没有一支“足够特别、目标明确且具有忘我精神”的员工队伍，或者说，你的这支员工队伍跟你的竞争对手比起来是否有“明显的不同”。北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院（Kenan-Flagler Business School）的管理学教授卡博在他的新书《走向独特：通过建立一支奇特的员工队伍来创造一个伟大的企业》（Change to Strange：Createa Great Organization by Buildinga Strange Workforce）（沃顿商学院出版社）中对这一课题进行了研究，卡博说，“企业要创造出最好的业绩，就必须建设一支被客户所记住的独特的员工队伍。”沃顿知识在线选取了书中的部分内容，供大家阅读。
业绩发动机：为了取得好的业绩，我们应该向客户传达哪些信息？
促进业绩增长的动力因素是推动整个企业前进的发动机，这些因素是你必须传达给你的客户的，并让他们意识到选择你的公司，而非你的竞争者，才是明智的。在本章中，我所要讨论的是，你需要对这些动力因素进行反复权衡和博弈，以达到创建一支独特的员工队伍的目的。制定、权衡以及实施这些动力因素自然不是件容易的事（幸亏如此！），因此你才有足够的时间去考虑，什么是你应该创造的，什么不是，这样才能让你的公司区别于你的竞争者，吸引更多的客户，创造不菲的业绩。为此，你必须将你的想法以战略的形式表达出来，同时还必须能够随时监督并调整这些战略的实施情况。在你清楚地知道要什么之后，剩下的问题就是，怎么做才能得到你想要的东西。
人的游戏
让我们来举一个例子。如果你是商学院的院长，那么商业周刊（Business Week）的排名将可能是反映你所带领的学院成功与否的指标，因为这个指标是第三方每两年针对所有商学院而做出的参考性较高的比较结果。所有申请报读MBA的学生都知道商周的这一排名，最优秀最具潜力的申请人必然会选择排名最靠前的那些学校。当然，只要你的商学院吸收了这些最优秀最具潜力的学生，你的教学只要不存在太大的纰漏，这些人在毕业之后走向成功职业生涯的几率是相当高的。那么，当他们成为企业主管之后，他们最愿意聘请的MBA是从哪里毕业的呢？事实上，撇开对母校的忠诚度，一流的公司大多希望他们聘用的MBA也是来自一流的学校，那么谁将是这些一流公司高薪岗位的有力竞争者呢，没错，就是那些排名最前的商学院的毕业生。这一循环现象就是为什么商学院院长们以商周排名作为学院成功与否的重要标志。
你想知道你的学院的动力因素是什么吗？因为一旦你选择了某个具体的指标作为衡量你是否成功的动力因素，你就必须打听清楚这些指标到底是怎样形成的。所以你致电商周，搞清得出这些指标的公式。结果是，45%的评估结果取决于你所招收的MBA学员在入学一年后对学院的评价，另外45%取决于聘用了你的MBA毕业生的企业对你的学院的评价，剩下的10%是什么呢？是你的商学院的“智力资本”。但是一般而言，智力资本对大学院校来说更为重要一些，那么知识资本是如何评估的呢？在商业周刊认为重要的18个出版物中，教学人员只要在其中任何一本刊物上发表过一篇文章，该教学人员所在的学院就能加一分。
现在你已经知道了衡量成功的因素，那么在这些因素之间你将如何博弈呢？有一点是肯定的：你不用为教授们的专业性而担忧。尽管智力资本和学术出版是学术界的基础指标，也是你的员工队伍目前所追求的目标，但这不是一件一蹴而就的事。如果你想要迅速提升你的教学队伍的智力资本，就应该让他们尽量在以上提到的18个出版刊物上发表文章。
为了能确实提高你的学院绩效，你需要让学员和招聘企业都感到满意。问题是，怎样用一些你特有的东西来增加客户的满意度，对学员而言，也许你可以用出色的教学来让他们满意，但你的竞争对手也同样能保证不错的教学质量，你的员工队伍是否能够提供独到的教学内容？所以，你所任用的教授可以不注重研究，因为事实表明这对提高学校绩效没有多大的帮助，相反的，你应该鼓励教授们更多地利用他们的私人时间建立社会关系，将知名企业家带进教室。你甚至可以聘用那些请学生回家做客、共进野餐、一起运动、一起去酒吧聊天的教授，因为这些教授给学生留下了关爱亲和的印象。简言之，你的员工队伍应该有一些独到的地方，一些其它商学院无法效仿无法复制的特点，同时能够给你的MBA学员留下深刻的印象，使得他们在商周的排名调查中毫不吝啬地给你的学院打出高分。
在招聘企业方面又应采取哪些措施呢？怎样来增加他们的满意度呢？你可以为他们提供基本功扎实、自信稳健的毕业生，但似乎和其它的商学院培养出来的学生没什么区别，那些捐款数目多的商学院就可能在排名上获得比你更好的运气。所以，不妨让你的教学人员请那些招聘人员吃个饭，一方面，这显然是一个建立人际关系的好方法，那些招聘企业便会在接受商周调查时给你的学院打上高分，另一方面，教授也能更好地了解企业到底需要什么样的人才，并对其教学方案作出相应的调整。比如说，招聘企业希望其聘用的MBA学员具有更多的数据分析能力，教授便可以在课堂上增加数据库的内容，并让学生更多进行数据运算和数据分析练习。教授们的教学内容于是更具说服力，他们可以明白地告诉学员，“这是高盛公司告诉我他们所需要的人才应该具备的能力。”这就是你的商学院的独特之处，同时能为你的学院迅速赢得两项最重要的资源。当然，许多教授不愿意利用他们的私人时间去陪招聘企业吃饭应酬，他们会说，这不是他们辛辛苦苦获取博士学位的理由。那么，为什么不启用那些愿意特立独行、与招聘企业把酒言欢的教授呢，在针对招聘企业的需求调整了教学方案之后，这些教授的附加价值便更高了。
在阐述这个例子的时候，我并不是说，商业周刊的排名就是衡量商学院办学成功与否的唯一有效指标。比如说，如果商业周刊在评估时增加了知识资本的权重，结果会是怎样呢？如果全世界都认为大学院校优秀与否就是应该以知识资本来衡量，从而致使商周10年来的排名失去参考价值，情况又会如何？那么你的学院就会因为所建立的不是一支知识型的而是聊天拉关系型的教学队伍而陷入危机。记住，战略选择是具有风险性的（应该作出选择！），但我在这里要研究的不是战略的优劣。
我在这里要讨论的是，如果你想知道你的动力因素是什么，首先你应该搞清楚最能反映你的企业绩效的指标是什么，然后找到一个区别于竞争对手的切入点来体现你的优势。这就是为什么你应该首先确定你的企业目标和战略，并明确成功对你意味着什么，一旦选择了企业目标，并开始认真执行后，你就要制定一些合理实用的具体方案。在MBA学院的这个例子中，如果身为院长的你选择了一个不同的指标来作为你的学院的动力因素——比如说美国新闻与世界报道的排名，那么你就应该把重点放在学员的入学成绩上，因为这一排名的主要依据是学员入学的GMAT成绩，而学员与招聘企业的评估是不作为依据内容的。企业目标能更好地帮助你找到并确认动力因素，通过对这些动力因素的反复分析和实践，你才能建立一个独特的、区别于其它同类企业的机构。
所以，你可以根据以下几点来确定企业的动力因素：
1.召开企业目标定位会议，在最后一章中有所介绍。你和你的管理层可以通过三到四项不同的方案来对公司战略进行具体的操作和实施。记住，你的每一个企业目标都必须是可操作的、具体化的——即可以记录在案的具体数字。
2.在确定了企业目标后，召开另外一个会议。第二次会议的召开时间非常关键，你可以在第一次会议结束后立即开始这第二次会议，因为大家对企业目标仍记忆犹新，可以乘势追击，但是，如果立即召开的话，大家会觉得非常焦急，仿佛很快又要投入到大量新的实际工作中。必须让大家认识到这是一项真正的工作，而这些讨论和决策将直接关系到你的企业能否在三年之内越上一个新台阶，或者十年后是否依然存在。
3.针对每一个所确定的企业目标，你必须试图让大家在以下三个问题上达成一致：
。这个企业目标的具体数据是由哪些因素组成的？换言之，哪些因素会影响这些数据？
。哪两件与企业竞争有关的事是我们必须让客户相信的，从而帮助我们实现企业目标？我们怎样来评估我们所取得的进步，即客户对我们信任度发展到了什么程度？
。我们怎样使我们的企业目标朝着独特的、有价值的、不可模仿的方向发展？我们愿意并能够提供哪些竞争对手无法提供的东西来实现我们的目标？
让我们更深层次地挖掘一下这几个问题，为你的第二次管理层会议做好准备。
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