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　　经验往往是最好的老师。但在企业生活中，经验即使成为了好老师，充其量也只是一个私人教练而已。组织中的成员总是集体行动，却单独学习，因此导致“90%的知识都在大家的脑子里”。很多高度个性且难于显性化的知识，很难转化成员工共有的或企业永久性的知识。当员工流失时，他们所携带着的隐性知识也随之流失。

　　所有公司都要面对这样的困扰，中国移动通信集团广东有限公司也不例外。尤其在集团客户部，随着集团客户部新业务的不断发展，新产品与解决方案在不断丰富的过程中也显得庞杂，销售人员总是无法掌握最新的产品信息，最佳的销售方式也无法在更短的时间内总结出来，新进职员永远是在不断“试错”中才能成长，老员工也无法将多年的经验完整地传递，师父带徒弟的方式虽然有效但又略显效率低下。

　　如何为集团客户提供更专业的服务，成为中国移动广东公司加速发展集团客户业务需要解决的重大问题。而提供专业服务意味着必须沉淀最佳的业务推广方法，不断完善集团客户线条内的知识经验分享，对于总经理徐刚而言，寻找一条可行之路成了当务之急。

　　梳理相关知识

　　作为集团客户部，服务的对象以集团性客户为主，服务的过程中主要存在跟进阶段固定，跟进周期相对较长，不稳定因素较多等特点，适合采用项目管理的方式进行集团客户的管理，而每次集团客户跟进过程中的各类文档及解决方案又是与集团客户部核心竞争力相关的知识。集团客户线条内的知识的沉淀与共享，建立起了以“四库全书”为代表的知识体系，“四库”包括客户需求库、信息化专家库、解决方案库、合作伙伴库。同时建立岗位类、产品类、业务流程的知识地图体系，将各个领域的相关知识点进行归集，从而保证获取到最新的知识点和最佳实践经验。

　　集团客户销售项目是一个涉及进度、质量、人员、风险、解决方案文档等多方面的工作，客户经理、行业经理、产品经理多方信息需有效沟通和管理。经过调查，传统单一的项目管理模式暴露出以下问题：

　　在沟通方面，由于涉及客户经理、行业经理众多，传统的方法如会议、发文等方式，信息传递的效率较低，导致较多问题的起因是沟通不利。在数据方面，客户销售项目、行业拓展项目的信息基本上都是以EXCEL或WORD文档的方式手工整理形成，实用性、直观性、实时性、准确性受到制约；而且对同一信息可能存在多次重复输入与统计，信息的利用率低，知识利用深度不够问题。在知识文档方面，解决方案、资费文档、产品文档等来源不同，平均每个知识员工每周需花费8小时在不增值的文档处理任务上。

　　而且，如果仅仅是引入一套系统然后靠激励制度来引导大家做“分享”，业务管理和知识管理终究变成“两张皮”，员工在做完日常工作的同时，不得不需要应付再找些文章录入“知识管理”系统，这种游离于日常业务之外的“知识管理”，最终只会让办公室的文员或文档管理处的职员成了知识管理的“最大贡献者”，“知识管理”系统也成了“文档管理系统”，而这些文档往往是跟实际的业务运作没有必然联系，于是，知识依然是员工的个人财产。

　　这种知识管理系统的建设思路最大的问题，就在于把知识剥离于实际业务体系之外，要让员工愿意用，并且想用。一方面是知识管理系统首先是业务系统，日常的工作必须要靠它完成；一方面是知识管理系统里有不断积累的受控资源，可以让员工不断从中吸取营养，把知识管理系统首先当成一套业务管理系统来建设，那么同时沉淀下来的知识，便是与员工自己业务息息相关的知识，也是真正关乎企业核心竞争力的知识，至于系统建成以后是否还叫“知识管理”，已经不再重要，重要的是它帮企业解决了多少实际问题。

　　因此中国移动广东公司所要寻找的“知识管理”，是以问题为导向，能有助于核心竞争力持续增长的咨询和系统方案。于是中国移动广东公司与上海源天软件有限公司共同建设了集团客户协同运营知识管理平台(corporate customer dept. co-operation knowledge management system，简称CCOS)，通过集团客户项目管理、虚拟团队管理、知识地图等方式实现业务管理与知识管理的一体化解决方案。

　　CCOS项目管理的优点在于对一项具体的工作可以从目标、进度、质量上进行有效的控制，而集团客户的销售项目同样可以作为一个项目来管理，这样不仅可以整体了解销售的推进情况及一个具体销售项目的开展过程，还可以促进客户经理与行业经理协同工作，沉淀客户销售过程的文档与经验。同时，也可以用有限的资源管理更多的项目，降低业务或流程变更对办公的影响，实现项目流程的电子化及自定制，通过工作任务自动分配促进各项目角色的协同工作，实现知识管理及项目管理最佳实践的积累和共享。

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