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　　四、怎样授权

　　授权不是对受权人听之任之，而是沿着既定的发展轨道去实现管理者的意图，因此，监督和控制是授权成功的保障。但是，授权是权利的下放，控制是权利的上收，二者是矛盾的，解决这个矛盾的过程也就是实现授权的过程，即要在管理者和受权人之间建立双方都能接受的标准和程序，从而使授权和控制达到和谐与统一。

　　(一)事前控制

　　事前控制首先是要在授权之前建立任务目标体系和成果评价方法。目标体系将管理者和受权人仅仅绑在一起，不仅是对二者的约束，更是对二者的激励。目标体系可分为最终目标和阶段性目标，最终目标是预先确定任务最终达成的成果，可以是任务目标，也可以是队伍建设目标和制度建设目标，前者是一次性成果，后者是持续保证。在确定了最终目标之后，必须要分解为阶段性目标，目的是为过程控制提供标准，失去了过程控制，最终目标就象是空中楼阁，难以落地。

　　建立成果评价方法是为了体现公平原则，成果评价方法包括由谁评价？怎样评价？何时评价？评价方法的建立既方便了管理者检查工作，又不会对受权人产生过多的干扰和破坏。

　　其次，事前控制还要在授权之前明确管理者、受权人双方的权利、责任和利益关系。权利的本质是决策，即当事人不需请示，能够自行做出决策的范围，包括执行决策、资源决策和管理决策。执行决策是当事人对如何实现目标有决策权；资源决策是为实现目标，当事人能够支配人、财、物、信息的数量的决策权；管理决策是为提高团队和个人的工作效率，而拥有的制定各项规章制度、奖惩条例、作业方法的决策权。权利的大小要根据任务的重要程度、难易程度和受权人的能力确定，如果任务是全局性的工作，实现周期长、复杂、无规律可循，受权人能力强，则可多授权；反之，则少授权。责任和权利是相对的，有多大权利就要承担多大责任。利益决定了当事人的努力程度，对管理者和受权人具有共同作用。美国心里学家弗隆提出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。

　　个人努力程度＝期望值×手段×价值

　　其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职、荣誉，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。

　　最后，事前控制还要明确任务执行过程中的执行程序，包括详细的计划制定、审批程序、定期的汇报制度、定期的监督检查程序、信息交流沟通制度等，对于实现充分授权和有效监控的统一将起到积极作用。

　　(二)事中控制

　　无论计划多么详细、多么严谨，在任务的执行过程中都不可能一成不变，会有各种各样意想不到的、突发的事件发生。事中控制的目的，一是执行事前控制达成的协议，其中，受权人以落实为主，管理者以保障落实为主——保障资源供给、对受权人提供指导培训；二是面对新的问题、新的情况，双方就事前控制的内容检查修正——在双方协商的基础上，对目标、权利进行修正。

　　(三)事后控制

　　授权是一把双刃剑：一方面，授权能够培养人才、提高效率；另一方面，授权是对现有组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责的破坏。

　　制度是一个企业内部运作、企业文化、员工行为方式的长期积淀，是企业持续发展的源动力，而授权是建立在制度之上的神来之笔，如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责混乱，必须花大力气理顺，完善体系、制度建设，过多的授权只能使问题越来越糟；如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责清晰健全，那么是否还需要授权呢？当然需要，因为有规律就有例外，体系、制度是历史的产物，是静态的，而企业、环境是不断发展变化的，是动态的，之所以授权，是因为体系、制度难以适应企业内、外部环境的变化，而通过授权解决非常规性问题。授权的事后控制就是要及时将授权成果制度化，变例外为规律。

　　授权制度化的方法：一是扩大原有岗位的正式职权的范围，将授权工作吸纳进去，该方法简单、经济；二是成立新的部门、设置新的岗位，接管授权工作，该方法对原有组织结构冲击较大，选用哪种方法，应该充分考虑授权工作的重要程度、影响范围、持续时间和复杂程度。

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