第一次上ERP的失败让大叶园林交了十几万元的学费，虽如此，已经认识到企业非上不可的叶晓波决定：再上ERP！同时提出了大布局、大调整、大培训的策略。任建均认为，生产部门是企业的核心，这也是让信息化最容易产生效果的做法。他首先对大叶园林的公司结构进行了重新布局，对原有的组织机构重新梳理，并在思路和方法上进行了调整，成立了专门的信息中心。

吸取第一次失败的教训，大叶园林在进行完调整之后，便开始引入专门的人才。作为大叶园林信息中心主任，刘兴明就是大叶园林第二次上ERP时加入这家公司的。刘兴明是计算机专业出身，毕业后又做了十年的财务工作，对IT技术和企业业务流程都颇为熟悉。

企业信息化发展到现在，已经过了从财务做起，覆盖企业各个业务流程的时代。对于大叶园林这样一家技术密集型的企业，面临的首要问题是先要把生产管理做起来。一旦生产管理规范了，不管是库存、生产，还是销售，都能够通过系统统一起来。基于这种考虑，大叶园林选择了对生产过程管理比较好的神州数码ERP。

为了更好地推进ERP项目，大叶园林成立专门的ERP项目领导小组，并由公司副总经理任建均任项目经理，进行项目推进的协调工作。“领导不能只把资金投进去，还要亲自动手才行。”叶晓波说。

针对ERP的推进，大叶园林还制定了严格的内部管理措施，并设立了相应的奖罚体制，以提高员工积极性。“对于所有的员工，好的奖励，不好的要批评。虽然奖惩的力度不是很大，但是很有效。”任建均说，“最起码，这种措施提高了员工的思想意识。”

比如，在ERP正式上线后，大叶园林规定，所有的手工单子都被认为是非法的。手工的单子被视为雷区，一旦出现，相关人员就要受到处罚，这样一个强制性的措施在早期的系统应用中起到了明显的作用。“如果系统刚开始实施时，手工的单子继续有效，很多部门对系统的依赖性就会变小，这样就不利于ERP系统的实施。”任建均说。

两个宝贝助推ERP二次实施

为了第二套ERP系统的上线，原本身材瘦小的任建均瘦了好几斤，这让叶晓波很是感动。而作为ERP项目的具体实施者，大叶园林信息中心的主任刘兴明也感觉“很受重视”。这两个人更是被叶晓波看作是企业信息化建设的两个宝贝。

“他们不仅带队搞信息化，还亲自参与，因为他们既懂技术，又懂流程。” 叶晓波说， “现在好了，有了任总和刘主任，企业信息化的建设就轻松多了。我只需要在大方向上进行一些指导，具体怎么做，他们都是专家。”

作为项目经理，任建均要在公司层面对ERP项目的实施进行协调，有时，业务部门会提出一些个性化的问题，这时候，任建均会让信息中心做一些相应的方案来解决。“整个系统就像是一张网，每一个部门就是网上的一个节点，如果一个节点被拉住，整张网就撑不上去了。”

“虽然我是项目经理，但叶董事长才是这个项目的原始推动力。”任建均说。叶晓波对此也深有体会，第一次做ERP的时候，他只是号召员工做，并没有采取具体的措施，下面的员工因此也没有了积极性。“员工的思想认识不到位，只是被动的去实施，这是一个让人相当头疼的事情。”叶晓波说，“只有领导认识到位了，才能进一步推动员工的认识。”

作为公司的一把手，叶晓波亲自参加培训，并带上自己的员工到宁波耀华灯具厂进行实地考察，了解神州数码ERP的应用情况。在宁波这样一个中小企业星罗棋布的地方，许多民营企业的信息化建设都有这样的经历，这些民营企业的老板互相之间都认识，哪家的信息化建设情况好，他们可以很便捷地了解到。

从第二次项目选型到ERP系统上线，大叶园林经过了大概一年的时间，据刘兴明介绍，2006年4月，大叶园林就进行了二次ERP项目的选型，2006年7月份开始陆续购买一些ERP模块，可是，ERP系统直到2007年3月份才正式上线。“如此长的前期准备工作，也是为了确保ERP项目的成功实施。”刘兴明说。

在大叶园林，目前已经拥有计算机120多台，而在新的办公大楼里，公司还设置了专门的机房，机房建设仅硬件采购的投入就达50多万元，这也让刘兴明感到很受重视。

如今，从产品开发到销售，再到生产和仓库，大叶园林的整个生产流程已经全部由计算机管理起来。叶晓波也奏响了他的信息化三部曲：先吃苦头，又尝甜头，这样一来，企业下一步就有奔头。

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