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2005年3月中旬的一天，上海电气电站集团的CIO李静突然接到公司一位项目经理的报告：原定于4月1日上线的广域网和KOA项目可能要延期。李静听后不禁大吃一惊，项目拖期可是信息化的大忌！

也许事情还有解决的余地，李静吃惊之后很快定下心来。她让项目经理把问题梳理清楚，又和他一起对问题进行评级，哪些没有完成，哪些事情要先完成，根据实际调整工作的优先级......从周日早上一直到晚上九点，一分长长的清单终于列了出来。

问题梳理后，李静随即组织项目组所有成员开会，把问题分解到每个人，每件事都落实到人具体负责。对于一些其他人力所不及的事，则由李静自己承担。

项目进度明显加快。经过两周的突击苦干，4月1日凌晨3点，两个项目如期上线成功。

“我是一个完美主义者。我们做的每一件事，都是自己的一次亮相。”李静说。

换位思考

1989年，李静大学毕业进入上海电气电站集团下属的研究所，成为一名计算机开发人员。此后10年，李静从计算机开发人员、系统管理员、IT主管助理一步步做到了IT主管。

2004年，上海电气电站集团公司重组成立，李静走马上任行使CIO职责。上海电气电站集团是上海电气旗下的重点发展板块，也是目前中国规模最大、实力最强的发电设备制造和电站工程建设的专业集团，集团员工达13000余人。

职位变换，李静的思维方式也不断转变，从最初关注如何让一台机器发挥作用，到如何让一群机器协同工作，再到现在关注如何让IT与业务协同。“我是从技术转型做管理的。”李静说。

和其他CIO一样，得到最高领导的支持是李静的“必修课”。“在老总眼里，IT永远是重要而不紧急的事。

在这种情况下，换位思考是CIO与领导沟通最有效的方式。李静考虑问题的出发点从来不是自己关心什么，她总是从领导关心什么入手，找准切入点，简洁沟通。 “CIO有充分的时间考虑IT问题，而老板可能只有半个小时。”李静从不试图说服领导，而是努力在有限的时间内做充分的沟通。

“遇到问题，不要试图拿IT与业务部门比较各自的重要性。”与领导沟通时，李静把关注点放在“如果问题不解决，会产生哪些后果，影响到什么。”告诉领导，已经做到什么程度了，还有哪些无能为力的地方，必须由老板出面解决。老板在看到过程和思路后，会很快给予支持并帮助落实。

不做斯文CIO

见过李静的人，大都会感受到她身上散发出的激情。在任职CIO的这两年里，李静性格中“激情”和“刚”的一面逐渐流露。

“在外企，你可以做一个‘斯文’的CIO。在国企，CIO一定要有战略和强有力的执行力。”李静的管理风格偏重执行。她所负责的工作，完全按照她和咨询公司共同制定的实施方案严格推行。“项目计划时间表不能拖，一个项目拖了，后面项目都会跟着拖。我很‘拗’，这股拗劲出来了，大家都很配合我。”

集团的广域网项目和KOA项目于2005年1月启动，为了能让集团的一体化信息平台早一天发挥作用，李静给项目组3个月的实施时间。

“IT 项目不能松气儿，一松气儿就前功尽弃”。李静非常注意项目推进的节点，这是很多IT经理忽视的问题。IT项目通常会涉及到企业管理的方方面面，同时会有多项任务同时展开，特别是企业正常的经营活动不能被中断，这就需要CIO有很强的计划能力，对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出适当的安排。

很多CIO都有这样的经验：IT规划走样。“以前国有企业做信息化失败，就是有目标，却没有抓落实。我们就像在一条起跑线上，发令枪一响，大家没有顺着统一的跑道和统一的目标跑。”

在项目不成熟的情况下，李静一定要手把手把项目像自己的孩子一样培养大。起跑线定了，目标定了，还要划好跑道。“跑道是我的部署，目标是我的规划，打发令枪是让他们顺着这个过程走。项目执行不能偏，这样IT项目才能出结果。”

李静明白，自己所在的公司和其他中国企业一样管理粗放，如果不用追求完美的心态来要求，很可能信息化的先进管理模式，最终被企业传统的管理模式所“同化”，“失去了实施信息化的根本价值”。

巧用影响权

KOA项目终于如期成功上线。如果是在其他企业，从实施到上线，再到系统的有效应用，至少要两年时间，而上海电气电站集团只用了三个月。

李静有什么力量可以做到呢？“我没有考核权，也没有制度权，但我有影响权。” 李静就借这个“影响权”，找到了推动信息化的“窍门”。

对下属企业而言，每天的内部生产制造很重要，集团布置的事情也很重要，李静就抓住了他们这个心理。

在上KOA项目时，李静运用很多推进策略，将每周的计划布置下去，并将各个工厂的每周评估表公布，抄送给老总。

“在配合信息化方面，哪个工厂哪方面做得好，通过每个季度总裁会亮相。”李静的这一招让底下的企业主动也好，被动也好，都把IT作为一个要事来抓。

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